回归组织士气高涨的原点

    早在半世纪之前，管理大师德鲁克就提出了“知识工作者”的说法，他认为这些员工的基本生产资料不再是资本、土地或劳力，而是有效地利用知识。现在，随着知识员工在组织中的比例不断地增加，让企业的形态已经从科思理论中的“交易成本最低的结合点”成为了“知识运用和创造”的集合体，员工作为知识创造、积累和运用的载体，对企业的作用也日益重要。

    他们不再是为企业操纵机器生产的手，正如工业时代的管理大师亨利。福特抱怨的那样：“我明明雇佣的是一双手，怎么却来了一个人”；员工以及他们创造和分享的知识，成为组织创造财富的根源，建立在这个基础上的“丰田生产系统”已经向世界显示了它的绝大威力。尽管大多数高层管理者都把“人才重要性”挂在嘴上，但真正能够关注员工的真实需求，并把激励员工作为组织获得高增长的推动力的企业却不多。那些10%能真正做到了这一点的企业，几乎都是世界领袖型企业。

    新的关系模式

    在当下的商业现实环境中，员工与管理者的关系有几个基本的类型，每个类型的成因也暗含着一些管理者对员工期望的理解以及所产生的对策。不过，没有一个企业是完全适用一种关系模型的，几乎所有的组织都是混合型的，尤其是那些处于转型期的组织。

    家长型组织：家长型的组织描述的是组织和员工关系就像父母对孩子一样关怀备至，他们努力地为员工提供各种保障，比如说，提供教育资助、低息或无息贷款以及公司福利住房等等，他们希望企业对于员工来说就是生活的全部，他们在照顾好员工的各方面需要之后，员工可以“安心地”在企业里工作。

    但是，家长型无微不至的关怀背后，所蕴含的基本理念是控制，家长型的公司倾向于在决策制定的所有方面都进行高度集权。公司并不特别看重员工独立进行判断或决策，组织决策事无巨细的各个方面都要获得老板的批准。这种权力和权威的集中，增加了家长式组织的僵化性。

    家长型的组织在中国具有普遍意义的一种类型。他们一方面通过各种福利和保障措施吸引人才，但另一方面也对员工提出一些过于严苛的要求。最典型的代表莫过于华为了，任正非在华为里一直以“严父”角色支撑着华为过去的高速发展，而现在华为暴露出的种种组织问题也是“严父制”埋下的祸根。

    对抗型组织：在对抗型的组织中，员工是不安定因素和永远的反对者。在员工与管理者的关系中，彼此都信奉的是“你赢我输”的较量，这也决定了他们的行为模式。

    当然员工为了谋生，他们来工作当然不是为了争斗，只有少数人是天生的斗争狂，但是如果“与世无争”，他们很快就会受到同事的排斥。管理者当然也不愿意在工作中争斗，但他们认为，必须与员工对抗，以限制他们企图用过分要求“操控”组织。因此，有时候管理者甚至会以粗暴的手段对付员工，否则就让这些人“登天”了。

    这种组织特性在中国大量的私营中小企业中较为突出。受长期思维定势的驱使，老板们总是更愿意相信这些员工都是“刁民”组成的，对付他们的手段就是残酷的制度。即使是在一些大型企业里，准军事化的管理模式，也体现了管理者的“斗争思想”。

    交易型组织：这是近20年来，资本主义高速发展下所诞生的管理哲学：员工从本质上应该被视为商品，他们具有“价格”，而且，除了价格之外，什么也没有。为了适应竞争日益激励的市场环境而逐渐形成的管理实践，“裁员、重组、再造、合理精简、......More↓↓↓