什么成就了蓝星

    中国化工与美国百仕通集团（The Blackstone Group）宣布双方将建立战略合作伙伴关系，百仕通集团向中国化工的全资子公司中国蓝星（集团）总公司（蓝星集团）战略投资，注资6亿美元认购蓝星集团20%的股份，之后蓝星集团成为外商投资的股份有限公司。这是蓝星集团在23岁生日之际，掘取的又一桶金，成为蓝星集团做优做强最好的回报！用中国化工总经理任建新的话说，“全球领先的私募投资基金投资中国领先的化工企业，相信将成为国际资本与中国实业结合的典范。”

    1984年在兰州，任建新带领7名共青团员，借款1万元创办了蓝星公司，以一项清洗缓蚀剂技术起步，在十年间成就了世界规模最大、技术门类最齐全、装备最先进的清洗工程公司，开创了我国现代化工业清洗产业（被誉为“361行”）。1996年，蓝星以整合江西星火化工厂为起点，用第二个十年做成了拥有25家工厂和4家科研机构的中国化工新材料领航企业。23年里，蓝星集团逐步壮大到拥有总资产300亿元，年销售收入300亿元，在全国建立了多个生产基地和较完善的营销网络，并控股“蓝星清洗”、“星新材料”、“沈阳化工”3家上市公司。

    是什么成就了蓝星？日前，国资委研究中心组织对蓝星集团进行实地调研发现，蓝星的成功可以归纳为两句话—“四法”成就蓝星业，文化塑造蓝星人。

    “四法”即原始传统、自我积累、步步为营的企业生存法；积极主动、变废为用、善用资源的企业成长法；开疆拓土、整合资源、迅速壮大的企业发展法；跨国并购、内外兼用、国际竞争的企业提升法。“四法”揭示了蓝星集团的成长历程，是蓝星集团发展的写照。

    蓝星集团的企业文化，是蓝星人二十多年来逐渐形成的共同的事业目标和价值取向。如“兴业报国”的企业理念，“事在人为”的行为理念，以及一系列特有的观念，如“天生我材必有用”的 人才观，“产品如人品”的质量观，“细节决定成败”的成败观，“海纳百川”的文化观等等。看似通俗简朴的语言，却渗透着蓝星人不一样的诠释和行动，成为蓝星集团独特核心竞争力的原动力！

    总结归纳蓝星集团的经营管理经验，对于全面提升国有企业尤其中央企业的经营管理水平、努力提高国企员工综合素质、充分发挥国企优势，打造具有国际竞争力的跨国集团，具有宝贵的借鉴意义。

    善于资本经营

    1996年，蓝星集团从兰州迁至北京，将视野投向全国。这是蓝星集团发展历程中转折性的一年，自此进入了“资本运营”期。资本运营使蓝星集团从清洗行业领域成功进入化工新材料行业领域。

    从1996年到2006年，蓝星集团成功实施了5次较大规模的兼并整合。第一次是1996-1999年，蓝星以承债方式整合了10多家化工企业；第二次是1999-2000年，国家科研院所改制时，蓝星接收了5家科研院所；第三次是2001年，蓝星接收了35家军队移交地方的保障性企业；第四次是2002-2004年，蓝星兼并、接收了8家石化企业；第五次是2004-2006年，蓝星并购了两家法国龙头企业。

    濒临破产的国有困难企业，在蓝星集团的整合下，摆脱了困境，实现了扭亏为盈，部分企业还成为本行业的龙头企业。蓝星集团并购的外国企业，也迅速打开局面，取得较好的国家效益、社会效益和经济效益。

    1996年底，蓝星集团主动承担起位于江西的化工部星火化工厂的解困重任。时任蓝星集团总经理的任建新带领“管理与改革”领导小组进驻星火厂。当时的星火厂，国家级重点工业性试验装置—万吨有机硅装置13年试车28次，无果而终，负债近6亿元。企业资不抵债，全面停产，大批员工出外打工甚至给农民种地；工厂杂草丛生，满目疮痍。

    经过月余的深入细致的调查研究，任建新提出了“再创业工程”。其中，重点实施“11153”工程，即在国内外邀请100名专家进行技术和工艺论证，组织1......More↓↓↓