什么才是真正的绩效管理

    管理者不是管人，而是服务！著名的“横山法则”说：最有效并持续不断的控制不是强制，而是触发个人内在的自发控制。员工的绩效就是管理者的绩效，员工没有绩效，是因为管理者的管理方法不是恰当的，管理者应当是员工业绩改善和提高的推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定者。要让员工明白以往的工作为什么是有效的或无效的，让员工明白工作执行能力和行为存在哪些不足，如何对以往的工作方法加以改善以提高绩效，这才是体现管理者管理才能的本分，绩效评定是管理者对员工进行具体指导的依据，而不是成为扣工资的任凭据。在私企中，老板本来就削尖了脑袋处处想占员工的便宜，处心积虑想扣员工的钱，绩效考核不过是成为老板的扣钱工具而已，奖惩制度事实上只有惩，没有奖，或者是一些名不符实的奖，与惩根本不成对应。只有企业认识到，员工的成功是企业成功这一重要的前提，将组织目标与员工个人的发展目标紧密结合起来，来安排其工作、培训和职业发展，充分体现有计划地造就员工成功的过程，才能让员工更好地为组织目标服务。显然，造就成功员工的最终受益者是企业。建立在这个理念之上的绩效管理才是真正的绩效考核，让只注重奖惩制度的绩效考核见鬼去吧！在企业圈子里，最终决定企业优劣的，不能只看企业领导的经营决策，而更要看员工是否把日常的工作做得精益求精。下面我以著名的跨国企业——宝洁公司和丰田汽车公司为例，看看什么才是真正的绩效管理：

    在过去的50年中，宝洁公司所有总监以上的职位都是内部提拔。员工进入公司后，宝洁就非常重视员工的发展和培训。通过正规培训以及工作中直线经理一对一的指导，宝洁员工得以迅速地成长。从新员工加入公司开始，公司便派一些经验丰富的经理悉心对其日常工作加以指导和培训。公司为每一位新员工都制定其个人的培训和工作发展计划，由其上级经理定期与员工进行总结回顾，这一做法把在职培训与日常工作实践结合在一起，最终使他们成为本部门和本领域的专家能手。

    各层管理者在培训中扮演重要角色，但是当工作压力袭来，培训很可能被忽视或减少。为了解决这个问题，宝洁不仅建立了标准化的培训方法，同时也建立了有利于培养人才的管理环境。在每一位经理的年度总结中，有一项特定的内容必须要填写∶“请列出在过去一年中你对公司组织的贡献”。在这一项里主要要求填写在过去一年中，对自己管辖员工职业素养提升所作的贡献。这项工作占年度绩效评价的50%.如果是空的，升职基本是不可能的。在每一年年底的晋升评比中，每一位经理必须提出本部门建议晋升的员工，并且要对其他部门经理介绍这位员工的业绩，如果获得成功，那将是十分光荣的事情。这种管理制度使得每一位经理都把培养下属当作年度的核心工作之一。

    宝洁为每一位员工建立职业素养记录，员工每一次职业素养的提高都被记录在案，员工的职业素养有数字化的成绩，升职加薪都与之有关。

    在宝洁，每一位员工在加入公司之初就被清晰地告知未来在公司的发展道路与成长的办法，这就是著名的“Y”型职业生涯规划，其中提高职业素养是晋升与成长的主要方法。

    清晰的路经和学习的内容使得员工对未来的发展明确而又易于把握，这种管理办法有力地激励员工主动争取职业素养的提高。

    同时，公司鼓励每位员工成为老师，只要是在某一领域有所心得，经过辅导与准备，每个人都有机会成为这个领域的专家导师。

    “任何时候，任何地点，世界从来不缺乏人才”—这就就是宝洁的观点。因此当我们在讨论企业人才的时候，不能将眼光只盯住各级管理人员，定义域应该是全体人员。不能以为只有那些文化水平高的人才是人才，不要以为那些能言善辩的人才是“人才”，一个人只要在某个方面有其特长，他就是可用的“人才”，也自应有其用武之地。而在某个方面有特长，是可以通过公司培养而得，每个员工的内心都有提升自己水平的潜在愿望，因此真正的绩效管理是为员工创造种种提高自己水平的机会，触发个人内在的自发控制，提高自己的职业素养。

    下面说说丰田公司：丰田汽车公司除了白领以外，丰还非常重视蓝领工人，丰田公司认为：掌握传统手工艺的工匠是......More↓↓↓