研华科技：一切从简

　　黄超：北京同心动力企业管理顾问有限公司副总裁

　　研华科技老总谈到他的一个报道标题就是“一切从简”，用在管理咨询案例还是有合适的地方。今天的安排本身就非常有意思，特意安排副总讲一些案例，让各位老总和老师来批评，面子上不难看，批评了对副总是提高的过程，同时如果能得到表扬那是一个莫大的安慰和欣慰。因为管理咨询界确确实实需要这样一个过程，不断批评，以满足客户对我们的苛刻要求。今天的标题是“一切从简”，是我和团队讨论的结果。

　　很长时间没有做案例，书面案例有所局限，就是很多信息使我不能充分解决问题。很多Case有充分的数据，或者在数据不充分的情况下，可以由调研的手段解决这个问题。研华科技这个例子有所不同，所以不太全面或者偏颇请大家理解。王教授提到一个观点，就是“没有调查没有发言权”。既然这个案例交给我，有难度，我会把它做好。本身这个案例难度非常大，整个案例围绕架构、流程、制度、设计能力有关系，所以我谈的方案比较大，空一点，虚一点，希望大家理解，所以我认为它更像项目建议书，而不是解决方案。

　　“一切从简”主要指四个方面：

　　第一，咨询界本身，陈教授、徐老师谈到这个问题，我们一切工作都是简单的，这样才可以让咨询界做好管理这个事情。

　　第二，对咨询业从业人员同样有这样的表达。

　　第三，管理本身也是如此。我会非常简单介绍这个案例。

　　第四，既然研华科技老总提到“一切从简”，所以用这个词作为标题可能更围合式。副标度是“管理回归”，等一下我会探讨管理回归。

　　作为多国企业，我们说GIE组织，是大量的事情迫使他要解决许多的问题。客户需求了解不直接，不深入，导致不能提供客户需要的产品，客户需要不能得到充分的满足，比如说多层组织架构，市场响应速度慢，订单被烟雾，分工不明确，利益分享方法粗略，缺乏规范，内部冲突导致订单流失，资源重叠，各种资源得不充分利用。对国内企业来讲，哪怕没有走向国际的企业也同样存在这些大量的问题，所以研华科技提出进行组织变革，转变为全球整合型企业。

　　下面我从几个思路解决这个案例的问题：

　　1、简化内部沟通、协作流程。

　　2、与合作伙伴或者以客户为主体的利益相关方进行更加紧密的合作，可以有更多的委外和外包，不熟悉不做。

　　3、建立企业内部的支持共享平台，相关的管理和支持都在这个平台做。这是解决流程的问题。

　　4、流程的改变和优化必然面临架构的调整，以前是支柱型向海星型转变，扩大订单生产，按单生产模式深跟市场，以期打开自己的“蓝海”。

　　5、成立CFC，提升客户服务效率。我认为客户服务中心不是为了完成纷繁复杂的事情来做，把内部乱七八糟的组织架构曝露在客户面前，使得客户的需求不能满足，有的是速度慢，有的是不能提供满意的服务，最后所要做的事情是要整合起来，其实内部是很简单的架构。我的需求、定单完成能在承诺的时间内准时交付客户满意的产品。CFC存在大量的机构部门，也存在大量沟通、协作问题。

　　6、整顿简化制造与后勤系统。前面案例分析得特别透彻、细致。从我的角度更多是把它拎出来，这三点解决的是架构问题，包括个人能力和素质的问题。

　　7、绩效考核制度需要优化，至少需要清晰化，到底下面的分公司或者不同的事业部如何进行绩效考核问题，也包括各种智能规划，包括相应的事业群所应该承担的责任等等问题，同样也会在里面谈到。这是制度问题。

　　对这几个问题的回答，要解决的是企业基础管理的问题。刚才三位元老在这些问题上也在探讨这些基础问题。同心动力做咨询八年，所以我们面对的是企业核心的变革中心是组织文化的变革，对研华科技要从多国企业变成全球整合型企业，同样会面对这样核心问题。只有每个人从内心角度觉得我这样做是应该的，而不是被强迫的，大家必须这样做，我认为组织变革总成果角度才可以获得维护。

　　从研华科技网站可以看到它对全球整合型企业的阐释，谈到使命、动力、成长愿景等等，但是在研华科技案例中提到这样的问题，真正从产品导向向客户导向的问题，这不光是两个字的变化，而是通过更多人的脑袋看企业发展导向的问题。客户导向大家都知道，但是有多少企业真正在见行客户导向，是非常多的顾问要关注的重点，我们一定要从总经理、董事长面对这几个字要面对的问题，而且业务导向面对研华科技部门的时候，要进行哪些组织的改变，这是同心动力看到这个案例中最核心的思想。

　　从这个角度简单总结一下，我们分析的基本思路是这样的。这个案例拿出来也好，让大家探讨也好，或者让研华科技组织本身做这样的事情也好，要面对企业面临的挑战和管理问题，所以我们提出流程，提出制度调整，面对作为顾问......More↓↓↓