大企业养猪，小企业养虎

    不同规模的日本企业在对待人才方面有着截然不同的心态，大型企业留住人才的手法如“养猪”，而中小企业培养人才的心态像“养虎”。

    在日本的企业管理类文章中，常见“人财”一词，这同我们熟悉的“人才”还不一样。“人财”肯定是人才，但不是所有的人才都是“人财”，只有能为企业带来财富的人才才能称为“人财”。

    无论是丰田汽车公司那样的国际化企业，还是只有老板一人的小摊小贩，追求的都是利润。所不同的是，小摊小贩们只为满足个人或全家生计，而丰田汽车已经将事业和利润社会化。

    丰田在追求自身利益的同时，使员工、相关服务群体，以及生产丰田汽车所在的城市，都能享受到丰田赢利而带来的好处。能为丰田创造丰厚利润的员工，已经实实在在地完成了由人到人才，再到“人财”的转变。虽然不能说所有的丰田人都是丰田的“人财”，但至少其中、高层管理者，绝大多数堪称“人财”。

    大型企业留才如“养猪”

    有人说“带兵如带狗，养女人如养猪。”话糙理不糙，日本大型企业留住人才的方法如同伺弄那胖乎乎的猪宝宝，让它吃得饱饱的，住得舒舒服服的，它就不愿意离开那安乐窝。

    如果说某位先生想跳出丰田公司，自己去创办一家新的汽车生产厂的话，那只会被认为是痴人说梦。因为汽车生产非一人之力能及，更重要的是，被招聘进丰田的员工，从普通人被培养成人才，再由人才转变成公司“人财”的过程中，公司给予了他们最渴求的东西——财富和荣誉。

    这种优厚所得尽管无法填满人类与生俱来的贪欲，但却能在一定阶段和一定范围内遏止贪欲，使这些人才的心理保持着一定的平衡和满足。

    日本帝国数据银行对同类人才在所得（包括金钱的、物质的、精神的）方面进行比较，得到的结果是：人才的综合效益指数通常是随着企业规模变大而逐渐变大（如图1）。

    当前，丰田汽车对人才的综合效益指数已处于最高之列。作为丰田人，那种无意识中流露出的得意感，就是个人欲望得到了某种满足的外在表现。而丰田高于其他企业的综合效益指数，既有效地抑制了人才们跳槽的想法，又削弱了他们独立承担风险的勇气。

    据日本帝国数据银行的统计，同样一个人才，在丰田那样的大型企业工作时，如果独立承担风险的指数被设为1.0的话，那么在一般中小企业工作时，他的独立承担风险指数就为2.4～4.0.这说明，企业越小，人才们独立承担风险的指数越高。原因在于：

    大企业人才们在决定去留的问题上更加瞻前顾后。因为有勇气舍去优厚的待遇和良好的工作环境，开辟全新事业的人才，只是极个别的。

    在大企业中，企业的技术和商业秘密，并不是集中掌握在某一个人或某几个人手上，它是由一个较大的群体掌握着的，某一个人所掌握的秘密非常有限。这部分有限的秘密即使被带走，对原有企业带来的影响也非常有限，而且无法单独成为实现自己更高期望值的法宝。

    大企业的人才们已经基本上跳出了物欲的桎梏，看重的是全面地实现自我。不仅不必依靠自身所掌握的单一技术谋生，还可能从事与过去的工作内容毫不相干的事业，并成为原有企业在开展新事业上的合作伙伴。

    中小企业培才如“养虎”

    中小企业的核心技术都是“传家宝”，有城府很深的员工隐忍多年，就是为获得东家的“传家宝”后另立门户。可怜东家老板们不仅多年心血付诸东流，还演绎了养虎遗患的悲剧。

    然而，中小企业的情形同大企业完全不一样。由于规模的限制，中小企业往往是围绕几个甚至一个产品而展开商业活动的。这些单一的产品，所涉及的技术相对单一，由几个人甚至一个人就能掌握。更由于中小企业对技术的依赖非常明显，这些技术一旦被带走，完全能够在短时间内生产出比原有企业质量更高的产品。这不仅会对原有企业以沉重的打击，同时，在短期内能够满足个人的私欲。

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