华润人力资源管理的当务之急

    近些年，华润业绩大幅提升，对外影响力迅速扩大，在近期对160多家国资委管辖企业的排名中，A类企业共32个，华润排第4位，前三位是中石化、中石油、中国移动。总结起来，华润业绩不错，人力资源工作起了巨大作用，关键有三点：一是业绩导向而不是关系导向的评价体系逐渐建立。二是超前的激励制度，特别是期权制度的建立。三是坚持不懈的团队培训学习，致力于改进思想方法和工作方法。

    随着客观环境的变化和华润的高速发展，人力资源方面的诸多问题凸现，有的已经相当严重。如果不及时改进，会极大地制约再造新华润的目标实现，甚至使华润毁于一旦。因此，本次高层研讨会将集中于人力资源工作专题。这个主题是集团领导班子经过反复调查研究后确定的。大家一致认为，迅速提高华润各级经理人对人力资源工作的认识深度，加强关注程度，以及提升在人力资源工作方面的能力，已经是集团各层面所面临的生死攸关的问题。

    会前，党委、集团领导、人事部做了大量调查研究和分析，紧紧围绕如何建立良性、有序的竞争环境，围绕如何建立能干事、干成事的人才成长环境，摆现象、找原因，经过几次集中研讨和提炼，找出集团现阶段在人力资源开发方面的四个突出问题，作为本次研讨会的主要议题：

    1.各单位（部门）一把手在培养和使用干部方面认识不够、能力不够，取得效果不明显。

    一个优秀领导者最重要的责任和使命就是善于推动别人干事。我们的事业越来越大，相比之下，经理人个人如不努力，能力就会越来越小。推动别人干事成为再造新华润越来越重要的问题。

    再不改变管理思想，代价将非常巨大。

    推动别人干事要比自己干事更困难。推动别人做事首先自己要懂行，要有实践经验、要有远见卓识、要有生意眼，不然，就没有能力推动，就成了把事推给别人干。

    推动别人干事要有一定的工作方法和技巧，要懂得逐步放手；推动别人干事要常提醒、常指导、常反馈。

    最重要是要有推动别人干事的心。通常我们会犯这样的错误：不相信别人，不希望别人超过自己。我们一定要用发展的眼光来看问题，要把培养人看作愉快的事，用欣赏的目光看被培养的人。

    我们的管理者，越到高处越需要关注人，不要使自己成为大工程师、大技术员，否则事倍功半。

    2.对各类一把手在人力资源工作方面的考核和评价还不准确。

    目前我们对一把手做人力资源工作仅仅是口头要求而已，没有在考核指标中细化。我们谈到业绩观，第一是数字和指标，第二是培养团队、接班人的能力，第三是创新管理经验，包括人力资源的管理方法创新，后两点基本上是嘴上说说，还没有形成具体的评价标准和考核方法。

    行业发展阶段不同、业务不同，面临的问题也不一样。所以评价领导人时，应把眼光扩大，要更加实际、准确，在发展中看问题。必须指出，兼并扩张将是我们目前的重要发展方式，我们的人才奇缺，派不出去那么多干部，因此，如何提高人力资源工作水平，用好被兼并企业有能力的人，对我们是巨大、全面的考验。整合企业，归根结底是人的整合。我们传播企业文化的能力强不强、本事大不大，最终要看整合效果。对领导人的考核，要加入这方面的指标。

    3.没有针对专业和管理人员的职业生涯规划。

    华润需要各方面人才，但职务有限，千军万马争走当官这条独木桥，会把华润拖垮。官本位的制度是发展专业人才和管理人才的拦路虎，会害死人，害死公司。大家不能都成为管理者，也不需要都成为管理者，把不适合做管理的人推到管理岗位，百害而无一利。本身不具备管理者的基本特点，花多少钱培养也没用。很多工程技术人员都希望能有相应的专业序列，希望在不......More↓↓↓