构架重组：强势总部下的组织再造

    重构招商局，秦晓靠的不是奇思妙想，而是简单、清晰的理念，以及持续、有效的执行。

    “再造一个招商局”——总资产、净资产和经常性利润等关键财务指标翻倍。

    相比招商局集团发生的整体巨变，2006年年底的这些数据，还是显得过于单薄了。它们不足以覆盖招商局产业结构、资产结构、财务结构的优化。

    事实上，最根本的变革还在于公司治理。

    “总的来说，随着市场的发育，大家都希望看到一个结构简单、专业型的公司。”上任伊始，秦晓开宗明义。

    过去的近7年间，秦晓重建了一个有效运作的公司组织，而一个又一个创纪录的财务数据，只是顺理成章的结果。

    2001年至2003年间，在秦晓的领导下，招商局建立了一个全新的公司框架。2003年之后，招商局则是在一个相对稳定的框架下，持续整合，提升效率。

    重构招商局，秦晓靠的不是奇思妙想，而是简单、清晰的理念，以及持续、有效的执行。

    事实上，秦晓的思路早已成熟。他的整个理论框架和绝大部分具体做法，都可在1994年9月其于中信公司的一次内部讲话中找到原文。今天，收录这一讲话的秦晓论文集（《制度变迁中的实践与思考》），已成为招商局内部的“管理圣经”。

    积弊2001年初，秦晓从中信调任招商局集团董事长时，招商局的境遇与1994年的中信公司何其相似。

    其时，招商局集团投资涉及17个业务领域，投资主体分散，许多相同的业务都分散在不同的子公司中，并且，相当一部分不够经济规模、不控股、不参与管理。

    以招商局旗下子公司海通为例。这家1973年成立的公司，从海事贸易起家，早期曾是招商局集团三大利润支柱之一。上世纪80年代中期，随着整个市场的放开，竞争越来越激烈，海通公司开始谋求转型。

    “从1980年代中期开始，海通的管理层就意识到，公司应该朝另外的方向发展。到1980年代末期，海通在上海和宁波有两家宾馆，在石家庄有一个地产项目，还有一些分压器、船舶的修理厂。在沿海工业园区，我们甚至至今还有一平方公里的土地。”海通公司董事总经理焦天悦介绍说。

    至1997年前后，海通下属的公司有40多家，事实上已经形成了一个投资控股公司的雏形。

    事实上，此等现象在招商局内部极为普遍，最严重时，招商局集团拥有各类公司500余家，管理链条超过7级。而同类业务往往分散于多个投资主体当中。其时，招商局集团共有8家一级公司介入房地产业务，已注册作为实体公司开发房地产的项目公司则有36家。

    并且，由于“没有集中的管控，没有明确的投资方向，投资风险控制不严格，大量的不良资产也随之产生。”招商局集团副总裁兼财务总监李引泉说，“当时有大约73亿的不良资产，整体不良资产率约12.12％”。

    这一切皆可归因于1997年之前在招商局内部实行的“放水养鱼”政策。

    在广东话中，“水”即是“钱”。子公司独立性的核心是投资权和资金支配权，子公司是资金的使用者，而资金来源则由总部筹措，总部是债务的直接承担者。1997年至1999年，招商局集团的债务率始终在60％以上，其中80％集中在总部。

    在今天看来，1997年之前，中国遍地都是机会，“放水养鱼”政策适应了招商局跑马圈地的要求，为日后招商局的整合打下了存量基础。但这些“存量”在结构上的“错配”，却埋下隐忧。而1997年的亚洲金融危机，则让隐忧变成了现实的危机。

    “当外国银行纷纷要求收回其贷款时，这对当时投资过度、负债经营的招商局来说不啻于重重一击。但危机更多集中于总部，对于招商局的一些子公司而言，危机并不存在。”秦晓说。

    1997年前后，招商局集团内外交困。现金流缺口大（经常性现金流缺口约8亿元）、偿债能力不足是其表征，但结构性问题才是其实质。

    重构1998年，招商局集团展开自救。

    财务安全是最为紧迫的要求，而资产处理是主要的手段。招商局以几家上市公司为平台清理不良资产及盘活存量资产。此间，招商局旗下多项资产因急需现金而被出售套现。

    至2000年，招商局集团经受住了金融危机的考验，走出了流动性危机。但这些整合重组并非基于一个清晰的......More↓↓↓