联想集团Q12

　　帮助主动脉 打通微循环

　　Q12在联想集团的实施，有效地提升了经理的人本意识和团队建设能力，加强了基层工作环境的建设，提高了员工敬业度，为联想集团从优秀走向卓越做出了积极的贡献。

　　传统的员工满意度调查往往目的不明，问卷冗长，脱离基层，而且历时数月，耗神费力，做完高层汇报后，要么流于形式，要么束之高阁。实际上，你只需要管好12个问题（Q12），就能提升员工敬业度，激发出最大的组织效能。

　　联想集团的快速发展，就得益于Q12.早在2002年，联想集团就开始引进美国盖洛普咨询公司“Q12 ——工作环境建设测评与管理系统”。作为当时此项目的核心负责人，我们参与了项目的全过程，有许多的体会和感触，在此与大家分享。

　　什么是Q12

　　美国盖洛普公司通过60余年，在调查了几十个行业的数百家公司，访谈了8万名经理，上百万员工，询问了1000多个问题后，运用先进的分析方法和严格的科学检验手段，总结出12个核心问题：

　　Q1、我知道公司对我的工作要求。

　　Q2、我已做好我的工作所需要的材料与设备。

　　Q3、在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。

　　Q4、在过去的7天里，我因工作出色而受到表扬。

　　Q5、我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。

　　Q6、工作单位有人鼓励我的发展。

　　Q7、在工作中，我觉得我的意见受到尊重。

　　Q8、公司的使命/目标使我觉得我的工作很重要。

　　Q9、我的同事们致力于高质量的工作。

　　Q10、我在工作单位有一个最要好的朋友。

　　Q11、在过去的6个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。

　　Q12、过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。

　　这12个问题始终如一地关联到企业经营的四大维度：利润率、客户满意度、企业运营效率、优秀员工保留率。

　　调查发现，在12个问题得分俱佳的公司中，每个员工的才干都得到充分发挥；而12个问题得分较差的公司，则大量失去优秀员工，或低估和错用留下来的员工。

　　基于这项调查结果，盖洛普公司开发出一套工作环境评测与管理系统，即Q12.对12个核心问题，通过全员民意调查（每个问题根据满意程度，分值为1-5分），可以获得关键业绩指标中有关员工敬业度和工作环境质量的重要数据。据此，采取有效措施，就可以提升管理人员，特别是一线经理的管理效能，进而强化企业的执行力，将企业文化建设落到实处，最大限度地帮助企业实现短期经营目标和长远发展蓝图。

　　联想引进Q12的四个目的

　　联想控股集团总裁柳传志曾将联想的管理总结为三个要素：搭班子、定战略、带队伍。联想集团引进Q12项目即旨在提升干部“带队伍”的能力。同时也希望把测量结果报告作为干部业绩的KPI指标。具体来说，引进Q12项目有四方面的目的：帮助主动脉，打通微循环。Q12不同于其他调查工具，它以基层工作环境建设为重点，能帮助联想的企业文化建设从“软环境”建设到实现“硬数据”管理，推进企业文化建设从一级目录建设到三级甚至到四级目录，落实到最基层。

　　盖洛普历经近40年的研究发现：使有才干的员工敬业的唯一途径是通过优秀经理塑造积极、高效的工作环境。这也是企业文化建设的关键，其实现必须依靠一线经理。企业的基层管理者是企业承上启下的最关键环节，一方面维系着员工队伍的稳定、敬业，同时将企业的战略决策通过自己的行动贯彻落实到日常的经营管理中去。

　　“帮助主动脉，打通微循环”是经理的角色作用与功能发挥的最佳体现。这句话形象地说明经理在组织价值链中承上启下的作用：一方面帮助公司的核心战略层贯彻落实企业经营策略，加强执行力，使得公司“主动脉”有力跳动，并且打通“神经末梢”，“微循环”也起到重要的作用；另一方面，通过经理人员带队伍能力的提升与团队建设，创建良好的工作氛围与局部亚文化，进而影响公司整体的企业文化与工作环境。

　　我们常说，员工因为公司好而加入，因为经理不好而离开；公司决定“气候”，经理决定“天气”。在保留关键员工上，经理的直接作用胜过公司。在员工面前，经理的行为就是公司的行为，经理就代表了公司。

　　在《首先，打破一切常规》一书中，盖洛普公司对盖洛普路径有清晰的描述。

　　从盖洛普路径中，......More↓↓↓