作者系北大纵横管理
咨询集团顾问 王波
从案例来看，张彤很好的执行了日本总部的命令，机智而灵活的在规定的时间按规定的要求使劳苦功高的陈文峰厂长平静的离去。但是，这毕竟是个“两败俱伤”甚至是令人心酸的结局，以致张彤在后来面对失意的厂长时，也不得不为这个结局陷入深深的自责中。那么，张彤究竟有没有更好的办法去解决这场人事危机呢？当这种令人难堪的结局出现时，她究竟有没有更好的办法去补偿呢？
客观的讲，换一种思路，将人事管理的实践性与艺术性更好的结合，张彤很可能在这场人事危机中“化干戈为玉帛”，带来“两全其美”的结果。当然，当后果不可避免的呈现时，我们也有理由相信：只要张彤尽力而为，“亡羊补牢，其时未晚”。所以，在我看来，做HR不是做“小人”。
让我们重新审视一下这场人事危机，我们会发现这里面存在许多值得我们关注的细节，仔细分析，就会从这些细节里面找到解决危机的新“钥匙”。
首先，从日方的角度看，他们对陈文峰可畏“既敬又怕”。“敬”的是他的人品、能力和业绩，“怕”的也是他的人品、能力和业绩，因为他“太优秀”！而更怕的是担心陈文峰会利用自己巨大的号召力和他所“统管的太多的员工”，在某一天突然向日方发难，带领全体员工罢工闹事。不可否认，期间深圳发生的颇为激烈的反日风暴足以让当地日资企业心惊胆战，作为该企业的日方有如此担心也无可厚非。那么，作为该厂厂长的陈文峰是否也真的会如他们所猜想的那样去用诸如“罢工”这类极端手段去和企业搞对抗或者在某次反日浪潮中充当急先锋呢？其实，陈文峰对企业的态度和感情已经告诉我们答案，其态度和感情正如其所言“我对工厂有很深的感情，8年呀，人生有几个8年？再说，我现在很满足……。”“我很怀念公司。……我至今还记得公司的每条生产线的每颗螺丝钉在多少天后就应该重新加固一下，也怀念以前和那帮工人相处的日子……”。可以说，从这种意义上说，陈文峰已经把企业当作自己的家，也非常珍惜自己8年来的与企业同甘共苦所创下的基业，也非常忠诚于自己的企业。
不难发现，正是由于反日民族情绪大气候的影响，使得日方变得担心，加之上下级间缺乏有效的沟通，使得日方更加多疑，最终造成日方高管人员对作为下级的陈文峰的猜忌，以“莫须有”的借口将其解雇。但是，当我们再仔细思考双方的心态时，就会发现这里蕴藏着更好的解决这一心态问题的玄机－－积极的协调和沟通。换言之，排除日方解雇厂长的故意性假设前提，排除我们必须按着日方总部的意见行事的价值判断，如果张彤能够注意到人事管理的艺术性并能够灵活的坚持，将厂长的良好心态和对企业的感情诉之于日方，再寻机安排双方进行多次非正式的沟通（毕竟管理层只有她能用日语同日方交流），以增进双方了解，淡化疑虑，消除误解，始终向积极的方向引导，那么，最终就很可能改变日方的态度，使事态发生根本转机。
在日方的心态向好的方面转移时，张彤可以向日方提出变通性的建议，用组织管理的方法解决这场人事危机，即:调整现有组织结构，将关键权力向上集中。
具体方法是：一是建议日方将厂长调任至权力不大的虚高职，虽是明升暗降，但至少保留了厂长并为企业日后急需所用。二是建议日方适度收回厂级人权、事权和财权，或者通过安排具有一定实权的副厂长或厂长助理，以分化其权力并对其形成制衡：一来可以为出现矛盾冲突时准备接任者，二来可以减少日方对其影响力过大的疑虑和担心，三来可以继续发挥厂长的价值。三是改变决策机制，将重大事项决策的权力下限放低，适当扩大决策者数量，从而使其影响力得以稀释，不至于成为罢工的隐患。相信通过以上方法的实施，既优化了组织结构、保留了优秀人才，又调动了员工的积极性与参与性，还大大提高了厂长带领员工罢工的“成本”，从而大大降低企业经营管理的风险。
其次，从厂长角度来看，张彤应及时将“总部曾多次想提拔他，但因其不懂日语而影响了他的晋升与轮岗”的事实告诉厂长，建议他一定要抽出时间去认真学习日语，否则将面临考核淘汰的命运。排除厂长“非理性人”的假设前提，厂长一定懂得并会尊重这种公平竞争的规则，一定会以理性的态度接受张彤的建议并付诸行动。此时张彤则可以建议日方以企业的名义安排厂长作至少为期半年的日语和企业管理......More↓↓↓
