蓝凌KM案例：中燃集团―六台合一的数字化平台建设

和所有企业一样，开源和节流永远是生存的根本。对于燃气集团来说，开源和节流除了政策支持、气源开发和资本运作等宏观大势和运作外，还需要另外的管理手段。比如，建立立体式样的培训体系以贯彻人才强企战略、沉淀类似“燃气工具箱”的管理运营模版来实现可复制的智力资本运作、强化公共关系资源管理以在城市燃气“0-1”式竞争中取得领先优势……

　　同样，IT手段也是实现燃气集团经营管理活动有序化、现场信息透明化、经营扩张高速化、管理控制规范化的有效手段。因此，中国燃气集团于2007年初启动了基于知识管理的协同工作平台建设，希望基于知识管理的理念建立起集团六台合一的数字化平台，以保证企业的良好运作，同时强化企业的整体管控能力。

　　用户背景

　　中国燃气控股有限公司(股票代号：384)是一家在香港联交所上市的天然气运营服务商，主要于中国大陆从事投资、经营、管理城市燃气管道基础设施，向居民和工业用户输送天然气，建设及经营加油站和加气站，开发与应用石油、天然气相关技术。总部设在深圳，下属各六十多个项目公司遍布全国各地。

　　经国家商务部批准，国家同意中国燃气投资有限公司拥有天然气、液化天然气、液化石油气、甲醇、二甲醚等燃气物资的进出口及国内批发、零售业务权。中燃由此成为国内第五家获得天然气进出口权的能源企业。

　　关键需求

　　作为燃气集团来说，其管理主线是服务过程，通过挖掘潜在需求、改进工作流程、完善服务规范、提高业务水平，不断创造客户满意，其中有几个关键要素，即：

　　安全管理：加强工程监管，确保质量；建立和维护严密的燃气管网安全监控系统；提高安全防范意识，确保突发事故的快速处理。

　　服务提升：制订和实施完善的、高标准的服务行为规范，利用先进的技术和管理手段，提升服务水平，创造服务品牌。

　　模式推广：建设燃气样板工程，建立和推广规范化燃气管理模式。

　　市场开拓：积极开拓新市场，科学评价和严格监控项目投资，防范投资风险。

　　业务拓展：利用燃气接入网的服务品牌、服务平台和客户资源，拓展业务领域。

　　为了强化中燃集团以“服务过程”为主线的经营管理，中燃集团在管理理念上提出了四个意识――服务意识、市场意识、安全意识和成本意识。但是随着企业发发展，管理半径逐步加大、企业精细化管理问题导致的效率降低、组织流程不畅导致的内外部协作成本增加等等，也成为中燃集团必须面对的问题。

　　除了明晰战略目标强化执行力、梳理管理体系解决管理瓶颈、贯彻人才强企思想提升人力资本之外，中燃集团把信息化建设作为推动管理变革，实现战略升级，在提高效率的同时降低集团运营成本的重要手段。

　　但客观来看，目前中燃集团从面上存在物理距离分散，信息建设水平不齐，信息多是孤岛且完全没有共享的现象。信息的上报传递只是采用传统的邮件、电话、传真的方式，知识分散于总部和不同的项目公司内部，知识沉淀情况不佳，共享、学习、应用与创新没有基础，即使有好的知识和方法也不能有效的扩散复用，支持集团内部其他项目公司或同岗位的工作。而创新方面，很可能是各地项目公司有很多自己的创意做法，但由于缺乏知识传递与共享，使创新做法很难大范围推广。

　　中燃集团领导希望通过信息化手段来打破集团总部和下属各项目公司之间的公司墙、部门墙，通过IT建设促进信息交流共享，进而实现全集团的知识有效复用，促成企业的学习文化，以不断提高企业的综合竞争力和工作的响应能力。

　......More↓↓↓