华菱管线―以门户建设强化集团管控力

随着集团规模的扩张，管理半径与纵深扩大，集团总部在管控方面出现很多无法避免的问题。而其中，“收放两难，集分失衡”则是很多正在致力于加强管控的集团型企业所普遍面临的问题，集团究竟应该对下属企业集中什么、民主什么，“民主集中制”没有有效建立起来，所以经常处于“管少了怕集团被架空、管多了又怕管死”的两难境地。

　　目前，信息化为高效率低成本地实现集团管控提供了可能性和现实性，集团级信息系统已成为众多大型集团实现管控的必要手段，集团型企业的核心竞争力很大程度上就取决不同部门、不同应用、不同企业的协同水平。

　　因此，集团型企业既要在管理上明晰自己的集团管控模式，更需要在得到有效的信息化手段来保驾护航。华菱管线就正走在以信息手段强化集团管控力的道路上……

　　用户背景

　　华菱管线由华菱湘钢、华菱涟钢、华菱衡钢和华菱光远四个子公司组成，是中国十大钢铁企业之一。2005年10月，华菱管线完成了对世界第一大钢铁集团米塔尔钢铁公司的股权转让，成为中外合资公司。华菱管线具有年产钢和钢材1200万吨的综合生产能力，立足细分市场，致力于开发国内外短缺的高附加值产品，并以冷、热轧薄板、宽厚板、无缝钢管、精品线棒材等特色产品作为发展重点。公司小口径无缝钢管全国市场占有率第一；线材生产能力居全国第3位，优质硬线市场占有率8%。

　　在2006年，公司聘请埃森哲（Accenture）公司进行管理咨询，实施了“华菱管线管理模式设计和协同采购项目”，完成了战略分析、管理模式、组织、流程、岗位、绩效分析设计工作。在管理模式方案设计过程中，通过华菱管线管理现状分析，将华菱总部管理模式定位在“战略设计”和“战略控制”之间，并明确了“公司执行委员会——专业协同机构——日常工作小组”三级管理工作机构的模式。从5月份开始，实施华菱管理模式整体推进计划，在协同采购、信息化建设、协同营销、技术协同、财务预算、投资规划、绩效管理七个方面陆续展开实施工作。依据整体推进策略和循序渐进计划稳步推进，不断改进华菱总部管理和控制能力，同时，项目设计成果在华菱推进实施操作过程中得到进一步发展和完善。据最近的财务报表显示，公司2006年净利润比上年同期大幅度增长。

　　关键需求

　　随着华菱管线业务经营的发展，与其相适应的信息系统、应用系统成为亟待解决的问题；同时，为了迎接市场环境的挑战，降低成本和风险，提高管理水平、提高效率和效益，增强在市场的竞争能力，公司管理层认识到实施信息化、及建设相应的支持经营管理的各类信息系统已成为公司参与竞争、快速发展的根本保证，加快发展信息技术能力成为目前的迫切需求。但是，华菱管线集团管理者和IT部门时常受到以下问题的困扰：

　　集团企业总部，针对自身需求开发了管理支撑系统，但通常这些系统仅仅能实现集团总部内部的横向水平管理，纵向信息沟通和交互困难，无法有效传递集团总部的相关数据、信息和知识共享下属部门共享，也无法有效获取下属企业的相关经营信息，总部和下属企业之间的鸿沟现象严重；

　　各下属企业信息化建设以业务支撑系统为主，建立了众多满足某个部门或业务环节需要的软件系统，使信息化对各业务部门、各企业的高效协调运作、经营过程监控等支撑严重不足；

　　各子公司、各业务部门数据彼此独立，缺乏规范统一，给集团决策分析造成困难，无法对企业领导和集团管理者提供经营决策方面的支持信息；

　　各子公司、各业务部门的相关软件系统在界面等展现风格上各有不同，导致集团无法形成一个统一的数字品牌形象，亚文化现象严重；

　　从华菱管线整体应用现状和未来发展规划出发，华菱管线决定建立一套面向所有分支机构、员工和管理者的用于有效处理企业日常运作和管理的综合门户系统，对企业各种业务系统的信息进行集成......More↓↓↓