企业决策者的“适度”艺术

　　管理中的“艺术”讲的是适度，而管理高手会知道这个“度”的准确度数。

　　“企业的管理失败源于管理者或决策者对细节管理的过分的重视”，这样的说法可能多数人不会接受，但事实上注重细节在管理上产生的“威力”已经越来越大，大到可以决定一切的程度。

　　决策者应追求细节

　　管理者往往要求在执行中要追求完美，注重细节。但是，过分追求完美，一味注重细节都会丧失执行的效用，这就是当前“中国管理界”常犯的错误。不但如此，在企业管理者中呐喊着细节、细节，还是细节；完美、完美，还是完美的大有人在。结果细节与完美都没有达到。为什么？这还跟他们分不清是“管理”问题还是“技术”问题有非常大的关系。

　　现在动不动就听到某某大企业管理的好，他们的管理是如何的注重细节，比如海尔，可以说海尔在“技术管理”上达到了巅峰，有“天下大事，必做于细”的管理精神。海尔的OEC管理法像泰勒制一样分解操作员的动作，对任务的量化是下达指标、考核工作质量并实行奖惩，从而奠定了海尔的管理风格：严、细、实、恒。这与海尔的成功有很大的关系，也是提倡细节决定成败管理思路的人们经常大家褒奖的例子。的确，海尔在“技术管理”上真正做到了细节决定成败，但是这样的注重细节应用在“管理”上就会带来麻烦。

　　案例：

　　曾经一家公司派一个项目经理到一个项目工地主持工作，这个工地是个临时的售楼中心，需要配合整个项目的销售，所以必须在规定的时间内完成项目。这个项目经理是出了名的注重细节的人，任何一个事情都不会被他疏忽、遗漏，上级认为派这样的人去管理项目一定能把售楼中心按质按量，如期地交付使用，但是，事与愿违。后来经过调研发现，正是他这样的注重细节人，让售楼中心迟迟不能交付使用，原因是他只从技术角度出发看待所有问题，什么事情都细得不能在细了，一个问题反复讨论，不单自己浪费了大量的时间，也让其它人浪费了时间，结果是一味地把事情做细，反而拖慢了进度，他忽略了“管理是个协调的艺术”这个问题。

　　在管理中要多想细节，但不是错误地多想。全球最大的连锁饭店马瑞特总裁比尔。马瑞特说：“差错发生在细节，成功取决于系统。”我希望管理者始终要比其他人多想20%，这种思考是系统的：从战略上看待每一个管理细节，而不是盲目的追求细节。如果错误地思考并在此思维下的行动，做的越细，问题就越大，更会带来比不思考还严重地后果。做管理不是越细越好，这是同技术管理最大的区别。

　　通常，很多管理者把“管理”与“技术管理”混为一谈。“管理”属于资源配置范畴——是这些配置的有效协调；是“艺术”地协调。当你追求完美，注重细节时正在丧失“协调”这一管理核心；是以忽略“协调”为代价的。

　　在管理上，我们在追求所谓的“细节”当中不知道浪费了多少时间、精力，也忽略应该产生的价值。你还在建所谓的“桥”，人家的先头部队已经“借船”过河了——这就是“管理”角度解决问题，“技术”角度是我一定要把桥建好才过河。

　　决策者不在能知，更在能行

　　“行胜于言”，尽管领导者有发表备忘录和激动人心的演说的权力，但行动的力量远远大于言语。

　　领导者要想赢得人心就要善于用行动代替语言，始终要明白，“管理”工作属于“艺术”范畴，需要灵活处理每一件事情，同时“适度”的亲力亲为能使管理艺术化，让管理发挥更大的效用。

　　案例：

　　深圳市金众集团房地产公司在东莞开发30多万平方米住宅房地产项目“金域中央”。集团在东莞有项目公司，也有负责项目的总经理在现场管理，而集团公司冯总裁每周一定要去两次项目现场开会。从实际情况看，集团总裁并不需要这样频繁地穿梭与两地，因为他已经培养出一个强大的团队。然而他有个理念是“哪怕我就是去看看项目公司的员工，与他们吃餐饭都会对他们的工作热情有极大的促进作用，更何况项目所在地离深圳只有70多公里。”

　　事实也的确如此，项目公司的管理者干劲冲天，因为他们清楚他们付出的辛苦公司领导是看得到的，领导没有提出异议，说明项目公司在执行集团战略上的方向是正确。当“金域中央”第一期8万平方米住宅产品出来后，在房地产宏观调控日渐严厉的情况下，开盘没有几天就售罄，创造了辉煌的业绩。

　　领导者的行为本身就能感染员工。冯总裁完全用可以少去现场，管理上也不会出问题，他这样的行为为......More↓↓↓