解读虎彩绩效考核

    演进篇：虎彩绩效考核发展轨迹

    “以结果为导向”，是虎彩企业文化的特色之一。而这个“结果”从很大程度上通过绩效考核来衡量和评定。虎彩相当重视绩效管理，其对绩效管理的涉足在行业内都是走在前列的，如虎彩很早就引入360°考核。其实，任何一项管理工具只有与企业实际相结合，才能发挥其功效，虎彩从引入绩效管理到现在，其绩效考核的内容与方式也一步一步随着虎彩的实际发展而演变至今。

    从上述发展历程大约可以看到虎彩绩效考核发展的主线：由定性演变为定量，逐步完善绩效管理的各个环节，从简单的绩效考核转变为真正意义上的绩效管理。

    2005年以前，考核项目与方式以定性为主，更多的是描述方面的内容；2005开始挖掘量化内容，经过2006年，走到2007，已经开始将KPI的“结果”数据放入工作鉴定过程中，用量化的内容来进行过程考核，也即“用数据说话”。

    2004年开始细化并完善绩效考核的具体内容，如改善考评提问环节，引入360度考评，改变以前由直接、间接上级来评价的模式，增加同级与客户评分维度。

    2005开始则不仅仅关注绩效考核，上升到绩效管理的高度，增加了考核前的绩效辅导与培训环节，以及考核完成后的绩效反馈面谈环节。

    可以说，随着公司的逐步发展以及对绩效管理工具认识的逐步深化，虎彩的绩效考核与绩效管理也在一步步发展演变，在虎彩的发展史上划出它合拍的轨迹。

    功能篇：虎彩绩效考核组织过程

    历经多年的沉淀，虎彩绩效体系日臻完善并形成机制，有力地推动着虎彩每半年/年度绩效考核的顺利进行。那么，每一次的绩效考核是如何运作的？相关的探讨其实已经很多，这里仅从绩效考核组织过程中绩效部/人力资源部门的功能，以及与考评部门和自评人之间的角色定位方面来解读虎彩绩效考核组织过程，以期让大家更好地理解绩效考核的意义，更好地运用好公司绩效管理体系这样一个平台，来实现绩效的提升。

    可以说，绩效考核是虎彩集团每年度常规的项目性工作，作为整个项目工作的责任部门，绩效部/人力资源部门必须具备相应的一些功能，才能成功地完成项目目标。大致来讲，这些功能包括四个方面：方案制定功能、体系宣贯功能、过程控制功能和数据库功能。

    1.方案制定功能

    制度和体系的内容是既定的，如何转化为每年度绩效考核的具体方案和计划，这必须依靠第一个功能来实现。每年组织绩效考核，绩效部/人力资源部门会提前1个月就开始编制方案和计划：考核范围、考核对象、考核方式、分组、等级权重、维度权重、整体考核步骤与时间表、集中考评计划表，在时间、场次、人力等资源有限的情况下，这种提前的统筹和方案/计划的制定显得尤其重要。以集团总部07年绩效考核为例，我们制定了一张详细的《集中考评时间表》，各部门、人员按照上面的时间和场地安排开展考评，如此才能确保考评的有序进行。

    2.体系宣贯功能

    绩效管理的原则之一是双向性，要求考核者和被考核者明确考核的各个环节上并达成共识，从这个意义上，进行体系宣贯，让大家理解绩效考核的制度和方案极为关键。我们每次考核前都会组织绩效考核培训，2006年更是花了大力气开展“全员”培训，这个全员不仅包括东莞区的员工还包括虎彩集团的各个子公司；而每一绩效制度、考核方式的变更都伴随着绩效宣贯的环节，如2007年机长类考核方式发生调整，我们立即针对机长开展了培训，这一举动也是涉及到全集团印刷板块的。其实，主动开展培训只是宣贯功能发挥作用的一个方面，事实是，员工对于绩效考核的任何疑问或质疑，都要求绩效部/人力资源部门及时、有针对性地进行说明，进行引导，只有员工认知正确了，考核才能发挥真正意义上的作用。历年来绩效考核的过程中，有不少员工主动向绩效部/人力资源部门进行绩效考核咨询，我们也希望有更多的员工重视绩效部/人力资源部门的这项功能，在对绩效体系和考核有疑惑、有不解时寻求绩效部/人力资源部门的专业帮助。

    3.过程控制功能

    当各部门、各考评组的集中考评陆续开始，绩效部/人力资源部门的过程控制功能就体现得越发明显了。本周哪几个组集中考评，场地有无冲突，督导、兼职绩效人员能否到位，量化数据是否还有欠缺，已经考评完的组别要跟进上级评分，自评报告/督导报告是否已经按照要求提交，某某组谁谁谁已经......More↓↓↓