近年来，随着全球市场的逐步形成和资源在全球范围内的整合与配置，企业依靠大生产或薄弱的技术、市场组合优势所建立起来的所谓“核心竞争力”已随着市场的不断细分和日益加剧的市场竞争而渐趋微弱。越来越多的企业走向挣扎的边缘。据权威机构统计，全球有80%的企业生存周期不超过3年，而只有10%的企业超过8年。这些企业多是在多年的经营中所积累的管理、资源和规模优势得以存活下来。很显然，后两者的优势依赖于前者。因此百年企业的存续与否越来越多的取决于企业运营能力的提升。企业家们显然也意识到这一危机。
“标杆管理”、“危机管理”、“供应链管理”、“精益管理”、“六西格玛”、“价值管理”… …越来越多的管理名词涌入我们的视野。但是当我们在操作的时候，却又发现一个很无奈的现实：无论多么优秀的管理技术进入企业，似乎都会遇到人事上的羁绊。以衡量和促进员工绩效的“绩效管理”开始为更多的企业家所重视。“目标管理MBO”、“平衡计分卡BSC”、“关键绩效指标KPI”、“关键行为指标KBI”、“360.全视角绩效考核法”、“宽带绩效” … …一个个让他们眼花缭乱、欣喜若狂却又精疲力尽的绩效名词让他们无所适从。那么，绩效管理到底能否做？怎么做？
在两年的人力资源职业生涯和一年的管理咨询生涯中，笔者对企业的绩效管理有了更为深刻的认识。
首先，我们来解决绩效管理能否做的问题。
毫无疑问，绩效管理和其它管理方式一样，可以在企业有效实施，并实现其使用者期待的效果，但是需要一定的条件。
第一，职员工素质基础。我们至少要让职员工能够了解和认识到绩效的意义在哪里。绩效管理并不是企业管理者的一根棒子，想敲谁就敲谁。它的最终目的不在于衡量奖惩或发放工资，而是为劳资双方提供双赢的动力。企业可以通过它衡量人才的质量，以及人才的需求和培养趋势。职员工通过它看清自己的优势和不足，从而重新评估和定位自己的职业目标，设定职业生涯规划，明确自己的能力发展方向。这样，企业在人才的优势整合中获得更多的市场份额和更高的利润。职员工在分享公司公司增长利润的同时，提升个人的职业竞争力。
第二，明晰的岗位职责。没有明确、可执行的岗位职责，绩效便无从谈起。职员工无法知道自己该做什么？不该做什么？怎么做？做到什么程度？所有这些都是岗位职责所要解决的问题。然而，企业在发展的初期往往忽略了这一问题的重要性，多头领导、重复决策，职员工虚于应付，无所适从。
第三，一定的管理基础。笔者在温州做管理咨询的时候，接触了很多民营企业。民营企业的优势在于其灵活性和市场敏感度。然而其薄弱、也是最致命的地方就是管理。依靠亲缘、裙带关系建立起来的家族管理模式，在企业稍有成就后就日益凸显其滞后性。同时，家族势力的自大和包庇也为企业的规范化进程和改革竖起了一堵阴森森的铁墙。我们在咨询的时候不得不从细微的管理规范到企业员工职业发展规划再到企业的人力资源战略、经营战略，一......More↓↓↓
