员工发展靠什么

    在硅谷，许多新创公司的领导者都梦想着自己的企业有朝一日能够被大型企业收购，以便可以成功套现。然而，医疗器械生产商Kyphon公司的CEO莫特（Richard Mott）却与他们有所不同，他认为Kyphon完全可以依靠自己的努力发展成为业界巨头。实际上，莫特和公司董事会都意识到了Kyphon具有无限的发展机遇，前提是他们能够将具有合适技能的员工安排到合适的岗位上。

    不过，说起来容易，做起来难。除了对员工进行专业化的培训，Kyphon也需要培养员工掌握多种常用的技能。公司的基础设施已经无法满足企业快速增长的需要，如果员工没有这些技能，企业的进一步发展就将受到牵制。因此，在多个领域督促员工进行学习，对公司的持续增长和成功是至关重要的。

    旧金山的李-霍夫曼（ Patricia Lee-Hoffman）也面临类似的挑战。她是Triage顾问集团的创始人。该公司致力于帮助医院确认和收回被拖欠的医疗保险金。

    Triage面临的挑战在于：员工不可能在被聘用时就对公司的专业化系统了如指掌。公司必须尽快培训他们。严格的商务旅行安排（员工在4个月中就有3个月是在出差）经常令销售人员疲惫不堪，也造成了很高的员工流失率（高达22%）。

    毫无疑问，Triage和Kyphon有许多相似之处。它们都迫切需要对员工进行有效的培训和培养，两家公司也都非常有效地解决了这个问题。在Kyphon，有44%的管理岗位是由内部选拔的员工来担任的。2005年，公司所有的岗位空缺都是由内部员工来填补。

    然而，这两家公司进行员工培训和培养的方式有所不同，它们根据自己特有的经营模式和业务上的考虑来完成这项工作。

    Kyphon的经验

    莫特执掌Kyphon时，它已由一家羽翼未丰的初创企业变成了一家上市公司，这一切靠的是组织上下的梦想与激情。Kyphon决心要成为一家全球性的公司，然而，它的管理层没能跟上企业发展的需求，没有升级公司的管理架构，甚至没有清晰阐述公司的文化和价值观。

    “尽管我们存在不足，但还是在一定程度上取得了成功，”公司的研发经理费迪南德（Art Ferdinand，他在Kyphon成立之初时就加入了进来）说，“但是，公司缺乏使命感和愿景，也没有战略性的规划。”

    当时，莫特的首要任务是实施一项战略，并清晰阐述一项愿景，以吸引和培养Kyphon所需要的领导人才，并鼓励他们长期为公司服务。

    但是，当莫特想寻求人力资源总监的帮助时，他遇到了一个难题。他回忆道：“公司没有人力资源总监，我们有一支很有抱负的销售队伍，但缺乏能够引领我们前进的管理基础和执行架构（包括人力资源部门）。”

    于是，莫特以惠普和通用电气等世界一流公司为楷模，设立了人力资源副总裁一职，并聘请惠普前高管汉姆（Steve Ham）担任该职。汉姆具有丰富的人事管理经验，擅长人才培训和开发，且在担任美国女子篮球联盟（现已解散）的COO时展示了多项管理才能。

    汉姆是莫特战略中的一位关键人物，该战略的目的是使人力资源部门发挥核心作用。“当你处于我们这样的业务环境时，充满活力的人力资源是极......More↓↓↓