在十多年的企业管理咨询经历中，我与数百家民营企业进行了深入的接触。我感觉尽管民营企业已经成为中国经济舞台一支强大的力量，但那是因为其数量占据了绝对优势。回顾近十年来能够被称道的优秀民营企业，还是屈指可数，反而是“强者更强、弱者更弱”。
如果站在相对宏观的视觉来观察，其实民营企业中因管理复杂所隐藏的危机往往不被重视，导致企业在短暂的快速发展之后陷入迷茫，甚至消失，这种情况对于为数众多的民营企业具有一定的普遍性。在实际工作中，我发现民营企业总是或多或少存在以下四个方面的误区。
总以规模论英雄
民营企业大多是中小企业，有些企业的产品占据了市场的很大份额，在这个领域里承担着“老大”的角色。这些企业也似乎觉得“功成名就”，俨然把自己当成了大企业（或许在当地是相对较大的企业），老板骨子里的冲动就是继续做大。“第一桶金”的顺利赚取让老板产生了无所不能的虚浮，甚至不愿将自己列入中小企业。正是这种“大企业管理幻觉”，导致企业的老板或主要管理人员从创业时的自信转变成自负。无论是管理模式还是管理组织架构，刻意体现层次管理而降低了效率；盲目追求规模而增加了隐性成本；过度贪求市场效应而增加了广告宣传费用；不切实际的多元发展分散并耗费了企业有限的资源，结果企业和老板的知名度更大了，效益却降低了。一旦因为资金断链，这些企业就面临着发展停滞甚至倒闭的危险。
其实我认为，民营企业的这种“大企业管理幻觉”，更多来自于决策者深层次的自卑和虚荣，希望通过规模大小获得公众良好评价，完全是意识上的问题，来自于外界的不实在的吹捧也加速了这种心态的扩张。市场的需求变化和竞争格局决定了企业的变化，更多应该是理性地调整企业。尽管企业的规模没有很大变化，但从创业时期的作坊式管理提升到规范和高效率的管理，到企业的竞争能力增强，难道不是发展吗？何须以规模论英雄呢？无论老板的心境如何，长期被市场认可和被对手尊敬才是根本，世界500强每年都要更换座次，但更多不知名的中小企业一直盘踞着细分行业的绝对或相对垄断地位，他们有许多已经成为“百年老店”。其实这些企业的规模并不大，但很优秀，也很卓越！尽管“巨人”、“爱多”、“三株”等已经是著名的烈士，可这些当初的“领头羊”毕竟不如那些长寿的企业值得品味。
企业被老板“个性化”
常常笑言“民营企业长得像其老板”，虽无贬义，但还是值得琢磨。民营企业受到很多因素的制约，特别在资金、技术、人才和管理方面可谓先天不足。所以尽管老板具备足够的控制权和对企业的所有权，而且企业在开办之初却体现了协同作战且富有成效：没有严格的分工却很默契，没有规范的管理却齐心协力，没有充足的资金却甘愿享受共同创业的乐趣，有级别之分却无尊卑之嫌……这时候的老板除了承担更多的责任和关键决策之外，还体现不出更多的权势，但随着企业的发展和成型，老板的个性化开始充斥到每个细节，企业的很多问题也因此变得复杂起来。
与其说创业之初是群策群力，不如说生存的压力迫使老板放下架子，也容不得老板有过多奢望。但随着企业的发展和稳定性增强，随着员工的增加和业务、管理分工的进一步具体化和细化，随着预期利益的现实化，老板的经验、信心和控制欲也随之增强，个人的威信也希望得到充分体现，以老板为中心的指挥格局和管理格局也就形成了。所以民营企业的老板往往十分忙碌和劳累，实际上这是缺少章法。从更细的角度讲，老板的个人性格和......More↓↓↓
