思科：善良的并购大鳄

　　专业化的运作及对并购原则的偏执坚持，是思科并购成功率高的秘诀。

　　并购像一种成瘾药。

　　有数据表明：大约70%的并购都未能达到预期目标。杨百翰大学的战略教授杰夫·戴尔甚至认为大多数并购都以失败告终。一项研究也表明：合并后头五年公司市值往往会减少10%以上，裁员司空见惯，文化冲突是家常便饭，员工跳槽更是见怪不怪……无论是惠普收购康柏，还是在戴姆勒奔驰与克莱斯勒的合并中，这一幕幕一直在反复上演。

　　尽管如此，众多企业还是义无反顾地踏上并购之路。全球著名的互联网设备供应商思科就是其中之一，不过，在众多公司前赴后继地倒在各种并购后遗症面前的同时，思科却一直在健康地稳步成长。无疑，它是一家精于并购之道的公司。

　　六个星期收购一家

　　自1993年进行第一笔收购后，迄今思科已收购了110家公司，其中仅2000年就收购了23家。平均而言，在过去13年时间里，不到6个星期它就收购一家公司！

　　像许多其它技术公司一样，当主营业务市场逐渐成熟后，思科不得不往外拓展。在努力固守路由器和交换机市场的同时，思科在其它领域展开了凌厉的攻势，包括：安全、光纤网络、IP电话、家庭网络、无线技术和存储。2003年和2004年，思科每年的研发费用都超过30亿美元，其中约50%投入该公司所说的这六大“先进技术”。

　　思科声称：这六种先进技术业务营业收入年增长约达到70%。2004财年该公司在这几个市场取得了里程碑式的成绩，如IP电话的出货量达到了300万部、安全业务年营业收入也突破了10亿美元大关。它相信，这六种业务每个都有可能发展为10亿美元的业务。2004财年，思科这六种业务的销售额平均增长2. 69亿美元。

　　在企图征服其它领域时，除了必要的研发，思科一贯的做法是收购。它把收购作为发展业务和进入新市场的手段之一。2003财年，它收购了网络安全公司Okena 、IP电话制造公司SignalWorks 和消费者网络公司Linksys 。2004财年又收购了网络安全公司Riverhead Networks、虚拟个人网络安全公司Twingo Systems等。在思科迈入第21个年头的2005年，它又开始了新一轮的收购活动，一举将FineGround网络公司和Airespace无线技术公司并入麾下。今年它又以70亿美元收购Scientific Atlanta。

　　当然，思科也做不到无一失手。不过，自2002年以来，在被思科收购的公司中，90%以上的员工都留了下来。据美国Dell"Oro集团的调查：思科的路由器和交换机的市场份额超过了70%。在上市16年后，思科的市值达到了1200亿美元，相当于戴尔、施乐和苹果公司的总和！

　　硅谷的另一个“偏执”狂

　　英特尔的创始人安迪·格鲁夫曾有豪言：“惟有偏执狂才能生存。”如果我们仔细研究思科为何能在并购方面一枝独秀，我们就会发现：思科对并购一直保持着专业化的运作，对并购原则有着“偏执”的坚持。

　　与许多公司不同的是，思科设有一个“企业发展部”，具体负责并购事务。该部共有40名各方面的人才，如：工程博士、芯片专家、有投行经验的......More↓↓↓