航港：视员工为家人

　　航港发展有限公司（简称“ACL”）是2004年12月经民航总局和商务部批准，首都机场集团公司与北京市顺义区人民政府等机构共同成立的。ACL作为经营运作主体，主要负责“北京首都国际机场航空货运大通关基地”的规划、建设及运营管理。航港作为航空货运大通关基地的开发和运营商，已具备丰富的地产开发经验，对机场周边及其他成熟商业区有潜力的商业地产项目一直给予高度关注。公司将通过高档商业地产的开发，给国内外客户提供集高档公寓、写字楼、酒店、商铺于一体的商务和休闲地产，力争使开发的项目成为国内高端物业的新标准和新形象。

　　几年来航港发展迅速，这一切是和他们的用人理念以及培养人、激励人的理念分不开的。

　　“视员工为家人”的人才理念

　　航港视员工为自己的家人，在员工管理上力求做到情感管理与制度管理相融合。从制度上严格要求所有员工无条件遵守。从情感上对员工却是体现出无限关怀。这里有一个发生在航港的真实故事 —— 2006年夏天北京多暴雨，有一天下班前突降暴雨，到了下班时很多员工聚集在京城大厦门口，但一时间很难等到出租车。看到这种情形，航港首席执行官沈栋马上通知公司行政部，请所有司机务必分批将所有员工送至最方便回家的地方。而此后每到雨天，行政部司机送大家回家也成为一项例行工作，员工即使遇到再大、再猛的暴雨也没有后顾之忧了！

　　这种不成文的“制度”，也许对企业来讲是件小事，然而却温暖着航港每个人的心，使他们更加忠于自己的航港，把航港的事业当作自己的事业，把航港的梦想当作自己的梦想。

　　以价值创造为核心的业绩考评制度

　　航港业绩考评制度的指导思想是以为公司创造价值为核心，健全和完善公司的运营管理体系，确保业务和项目状态得到跟踪和监控，使得运作更加高效、有序、合理，把经营业绩与公司、部门和个人的回报相结合，保证公司整体战略目标得以层层分解和贯彻，并指导员工不断发展。业绩考评原则之一是将业绩考评与人事奖惩相结合。对于业绩表现为“优秀”或“杰出”的员工，将会得到较高的物质激励，包括年终奖金及薪资上浮。

　　对于一个组织而言，其所有部门和人员存在的基本意义就是创造价值，因此，每一个部门，无论业务部门和职能部门，都要建立一棵KPI（关键指标业绩，以下同）“价值树”，每个人员都要成为“价值树”的枝杈，从而搭建起整个组织的总体价值树。

　　其设计的目标和遵循的原则是：第一，航港KPI“价值树”不是一般的目标管理，也不是岗位责任制的简单翻版，而是贯穿到底的价值管理，价值创造是它的核心灵魂，因此，它不具有多元化，航港所有员工的活动都要依据航港价值树的逻辑进行定义和衡量。第二，航港KPI“价值树”以投资资本回报为龙头，按照价值产出因素、岗位责任人员、完成时间要求三个维度逐级分解、定义产出标准，直至价值树的末端，亦即我们认识和把握的“边际”。 并在每个层级上呈现出一种相同的形态：在它的高端（岗位）和前端（组织），即财务业绩区域，反映出综合性、比率性指标效果；在它的低端和后端，业务（职责）区域，反映出单一性、水平性指标效果。第三，航港KPI“价值树”全面覆盖和展示一个组织价值创造的全部过程，因此，它是航港业务流程（职责履行）在价值范畴中的数字化映像，并且是层级分明，无缝链接的。第四，航港KPI“价值树”清晰地定义和展示价值创造过程中的关键节点和关键路线，借此进行有效地计划和控制，使整个价值树在航港各部门、各层面和各个维度达到系统适配。第五，航港KPI“价值树”横贯航港的规划预算、岗位职责、分析监控、激励考核等各项管理，将这些环节紧密结合，因此，它既是业绩的显示器，也是其他相关工作的指示工具。第六， 航港KPI“价值树”直观上是一个多种功能视图，既能反映价值创造的内在关系，又能直观地展现出：由谁，在什么时间，通过什么驱动因素，创造了什么价值产出。它具有覆盖功能、描述功能、测算功能、适配功能、检验功能。没有这个视图，我们很难凭空建立、拓展、把握和平衡这么复杂的思维，难以达到KPI所要求的多种维度的平衡关系。没有这个工具，我们也很难辅导、支持、推进和验收各个部门KPI的深化工作。

　　航港KPI价值树的规划与创建

　　第一，把握总体。首先要制定KPI管理体系总体框架（如图所示）。