伊利集团：攘外必先安内

　　在距离北京2008年北京奥运会开幕还有448天的时候，《新财经》记者采访了伊利集团董事长潘刚。

　　作为北京2008年奥运会乳制品赞助商，伊利大厦大厅正前方的倒计时表，让记者对这一天留下了清晰的印象。

　　安内：五个指头和一个拳头

　　伊利是个拥有3万多员工，主营业务收入高达163亿元的上市公司。企业大了，人员多了，机构设置不合理、多重领导等“大企业病”的发生概率就越高。对于每年都要新增几千人甚至上万人的伊利来讲，预防重于治疗。管理这样一个庞大的企业，潘刚似乎并不用费太大的力气，“要想防范和杜绝”大企业病“，需要对企业管理提出非常高的要求。伊利靠的是制度，一个是人性化的管理，再一个是通过企业文化的熏陶，达到提高员工凝聚力。毕竟，这么大的企业绝对不能光靠人治，一定是靠法治、靠制度；最后就是依靠企业建立完善的流程制度和合理的授权。”

　　潘刚所说的“授权”是在“放权”的前提之下。伊利拥有五大事业部：液态奶、奶粉、冷饮、酸奶四大产品事业部和原奶事业部，原奶事业部为前面四个事业部提供原料保障，在管理上相对分散。

　　潘刚喜欢将这五个部门形容为五个手指头，“五个手指再有力量，也不如拳头更有力量。”话是这么说，要把五个指头变成一个拳头，是需要大脑的控制和引导的。2005年，潘刚开始考虑如何充分利用事业部的资源，进行更好地配合和整合。毕竟，企业参与竞争，是整个产品链和供应链的竞争，而不是某个环节的竞争，需要产供销、研发、技术、基地等形成一个完整的合力，在相互配合中发挥自己的优势。

　　整合，说起来好听，但是，不小心就会形成“一股独大”或权力相对集中的结果。潘刚对此早有准备，“我并不是把所有的权力都集中到董事长、总裁这里，而是分散到各个职能部门，再实行集中的精确管理。例如，伊利集团人力资源部门就要把五个事业部的人力资源整合起来，进行人才的整体调配，把每一个人都放在合适的位置上；在技术研发部门，要把五个事业部的技术研发力量整合起来，去推动，进行协调配置，使得各个事业部达到资源共享，实现资源优化。”

　　在这种有“收”有“放”的整合中，使各职能部门都能更好地发挥自己职权内的能动性，也让潘刚感觉“收放”自如。

　　在伊利，员工平均年龄只有26岁，年轻就有激情。激情其实也算是一种企业文化，尤其是对于一个新生不久的企业，更是一种优质的源动力。

　　攘外：孤独并坚守着

　　近期，跨国公司达能并购中国娃哈哈的事件被炒得热火朝天，或许是其中的各种猜测应了看热闹人的心态，或许是因为乳品行业实在是太安静了。

　　对于双方的合作，作为同行，潘刚觉得强强联手，各取所需没什么不好。

　　姑娘大了，想嫁个好人家也是无可非议的，而男方留意女方的嫁妆是否丰厚，在这个注重现实的时代也是可以理解的，爱情的成分有多少，只有双方当事人最清楚。

　　潘刚的语气虽然无异，但是，伊利至今“独身”是记者一直困惑的地方。蒙牛的发展策略一直就是“傍大款”，刚起步的时候傍伊利，然后是摩根士丹利，最后是达能。

　　在乳品行业，伊利于“才”、于“人”、于“德”都算得上是“精英”，为何至今“未婚”？

　　对于这个问题，潘刚的回答非常干脆，“我们现在拥有非常顺畅的渠道，资金也并不缺乏，所以，不需要傍大款。”中国企业和外资合作无非就是几个需求，一个是缺钱；第二个是缺技术、缺管理；第三是为了享受国家免税的优惠政策。在技术管理各方面，伊利拥有全世界最先进的......More↓↓↓