五年后的今天，马克.赫德成功地从戴尔手中夺回了全球最大个人电脑制造商的桂冠，惠普股票比去年又增长了43%以上。惠普这个蛰伏已久的IT巨人终于品尝到成功并购的果实。而当年惠普启动的对康柏的天价并购，不仅被全球商界当做疯狂和危险之举，即使在惠普的内部文件里，也将这桩并购比喻为"空中换发动机".整合两个庞然大物的完美战略和完美执行，让这场超级挑战赛顺利完成，不仅安全着陆，并且促成再次成功起飞。为此我们采访了当时亲历合并整合、时任中国区MIO负责人、前惠普CKO高建华。
"零天"倒计时：合并前8个月
如果我们把惠普和康柏正式实施兼并的那一天称之为"零天"，""隔离室"的人员已经把从那天开始以后未来360天的实施计划都做完了。"高建华形象地把Clean Room比喻为隔离室。在宣布合并之前8个月，董事会就批准成立了制订兼并战略和计划的机构——Clean Room——就如何实施这次破天荒的整合进行着有条不紊的准备和策划。惠普和康柏两家公司的各要害部门分别对等派出一名首脑进入Clean Room，同时它也是由高到低分出总部、大区、国家几个级别。"因为原惠普和原康柏都会派人进入"隔离室"，双方要把很多机密的信息摊出来讨论，比如组织结构、产品战略、客户资料等。即使兼并不被批准，所有人员也不得用自己在"隔离室"里获得的对方公司的机密信息去攻击对方。所有的战略和计划在被批准之前不得向外界任何人透露，违者要承担法律责任。"高建华回忆说，"Clean Room的人员涉及到公司的各个职能、各个国家的分部、各条产品线，双方公司均派人加入，起初只有几十个人，最后达到了上千人，这些人在咨询公司的帮助下进行战略设计、计划分解等工作。将未来工作分为16个大的整合战略方向。"由于两家当时还是竞争对手，合并成败无法判明，所有加入这个小组的人都被要求签署法律文件，一旦合并失败，必须离开现有岗位一年，以保护对方公司。
高建华告诉我们，到第一天时全球有上千人进入"Clean Room"，在中国的几十人担负着三大任务。首先是将对方的经营运作情况进行彻底清查。关于员工的，关于客户的，关于组织机构模式的，关于渠道的，方方面面的机密都要涉及。第二是制定一些必要的人事、财务等政策，以便在两家正式合并后，员工可以马上统一行事。最后，完成新组织的基本设计，确定主要职位人选，准备对内对外发布的信息。
这种合并小组的方式让双方高层在正式握手前已经初步了解、合作共事。在此期间制定的各项计划，一方面要等董事会、政府和股东的批准，另一方面也是为了确保兼并成功。现在看来，当初8个月上千人的成本与后来动辄几十万人在执行的成本，要低得多。"这些人确实很有远见。"高建华评价。
"零天"：第一天正面"交锋"
并购正式宣布那天，建立长达8个月的Clean Room宣布解散了，而各个地区的整合工作才刚刚开始。在中国区，也组成新的合并整合小组（Merge Integration Office，MIO）。
我们问到高建华在整合初期最容易暴露的矛盾是什么，"双方不信任。"高建华说，并给我们讲了这样一件事情，"MIO成立后，因为工作的需要，有一个原康柏很资深的总监级的人来给我做助手。见我第一面就很不客气地说，"你是高建华？真要让我来帮你的忙，丑话说前头，我随时可能会走。我什么时候走，现在说不准。""看得出来，火药味十足。"当时惠普在中国还是占上风，我们也一直以平等的心态欢迎康柏。但是，事实上，作为被买的一方，心里感觉总是不舒服。虽然公司一再强调合并而不谈收购，但当时气氛很紧张，大家都能感觉到，所以互相说话也非常小心。你想想，原来是对手的，现在能坦然地做朋友吗？"高建华说。其实，紧张的不仅仅是人跟人之间的不对付，更是由于每个人对未来的思考，大家都在考虑新公司是对自己是利还是弊，惠普员工担心受康柏强硬文化的冲击，康柏员工又担心自己被收购后不被重视，等等。"当时，我们称公司为新惠普。就连当时的中国区总裁孙振耀当时也说"我是第一天到新惠普上班的新员工".大家尽量不带惠普的烙印去思考，自上而下地调整心态。"后来，人力资源部制作了员工手册《我们的公司》，有100多页，"这里面借鉴和融合了康柏的东西，整个风格和政策也让康柏员工感到不陌生，只是多了一些惠普人性化的东西。"高建华说，"我们还保留了惠普的咖啡时间。我们通常是6~......More↓↓↓
