西部矿业锻造“三力”团队

　　始建于建国初期，曾于上世纪末一度面临资源枯竭，濒临闭坑窘况的锡铁山矿物局，在本世纪初又重现生机。其关键在于改制后的企业采用了灵活的人才引进和使用机制，由此打造了矿业的核心竞争力。

　　上世纪90年代，西部矿业有限责任公司主管人力资源的副总裁王景光最初了解的锡铁山矿物局（西部矿业前身），当时的企业非常困难，“连工资都发不出来，国家已经批准它准备闭坑了，工人也准备转岗，或被安排其它的工作。” 西部矿业作为传统的资源型企业，主要业务是有色金属矿山的地勘，采选。

　　然而这个临近闭坑的锡铁山矿物局，经过股份制改造后，在本世纪初又重现生机。“改制为现在的西部矿业集团创造了灵活的人才引进机制，而由此带来的人才优势形成了西部矿业的核心竞争力。” 王景光在接受本刊记者采访时表示。

　　股份制改造引发三力建设需求

　　王景光回忆说，2000年5月，锡铁山矿物局改制成为西部矿业有限责任公司；同年12月，又以西部矿业有限责任公司为主要发起人，联合四家法人单位，共同设立了西部矿业股份有限公司，2004年，股份公司定向增资扩股成功，引进新的注册资本，使公司性质变更为外商投资的股份有限公司；2005年底，西部矿业有限责任公司也通过引进新的注册资本和资产整合，完成了股份制改造。至此，西部矿业集团公司已经改造成为一个专业从事有色金属、盐湖化工、黑色金属、能源、矿产地质勘查和高科技产业为一体的国有相对控股的投资控股型大型企业集团。

　　改制给西部矿业带来的最大变化是，省国资委只作为监管机构，对企业内部管理也比较放手，使得企业在运作模式和管理手段上能够与现代企业看齐。“尤其是现代人才引进机制的建立。”王景光说，“现在对于我们所需要的人才，我们就可以给他有竞争力的待遇、给平台和权力，不像传统的国有企业，论资排辈。”改制后，西部矿业每年的规模效益都以2倍的速度增长，据王景光介绍，现在在一线矿山的普通工人一年都能拿到5、6万。

　　矿业企业属于传统工业，项目开发周期长、资金投入大、技术更新相对缓慢，相应地要求它的核心竞争力的定位也要相对稳定。“西部矿业的核心竞争力就是领导力、执行力和控制力。也就是建立在人力资源优势基础上的企业核心竞争力”

　　领导力来自于决策层，即董事会。王景光认为，决策团队的作用应该能保证西部矿业在未来的竞争中总是处于行业领头的位置，这就要求他们能够制定稳定而正确的战略决策。西部矿业集团董事长毛小兵在2005年工作会议上曾指出：“总结这几年的工作，西部矿业战略决策上带来的效益远远大于生产管理上带来的效益。”自90年代末期到2002年，深部探矿和周边找矿取得重大突破，可延长锡铁山矿山服务年限14年，获得潜在经济效益100多亿元。通过2002年确立的“立足青海，巩固四川，发展内蒙，挺进西藏”的资源开发战略的实施，目前公司已在青海省以外的其它省份获得了十多处大中型有色金属矿山的开发权。

　　王景光把执行力定义为企业的技术团队，“找不到矿谈何发展？探矿属于高风险行业，我们需要有一批相当棒的资源勘探队伍。” 王景光说，当年我们在内蒙收购的铜矿也已濒临破产，但我们进入后，深层找矿取得了重大成果。

　　至于控制力，强调的是内部管理过程，关于企业如何运作、矿山如何发展，这有别于高层的决策，而是由中层管理团队决定的。“我理解这3个‘力’，就是3个团队建设，HR的战略目标也就是打造这3个团队。”王景光说。

　　打造三个层次的队伍

　　从2005年开始，西部矿业着力抓了3个层次的队伍建设，力图使决策队伍科学化、管理队伍职业化、操作队伍专业化。“我们的总体原则是不为我所有，但为我所用。”王景光说，“我们企业在西部，西部矿业位于青藏高原，环境恶劣，自然条件艰苦，在人才引进上难度较大，让很多人完全把身份转变过来，可能很多人不见得愿意来、也不敢来。所以我们对于中高层岗位的急需人才采用了非常灵活的聘用机制和相对优势的待遇承诺，而这在改制前是根本不可能的。”

　　在王景光的思路中，3个团队建设各有侧重：

　　决策团队，看重其工作经历和知识结构。“需要做重大决策，只要有远见就可以，学专业的未必能做决策。”王景光表示，决策层可以在全面考察的基础上全方位引进，“因为企业的发展，无论从规模、目标和定位上都发生了根本的变化，需要一批具有现代企业管理理论和经验，并具备远见卓识的优秀人才。”