外企并购中的中国HR经理人

　　2000年，正当西门子光缆成都公司的人力资源体系已经成熟有序地运转，人力资源经理柴虹的工作重点转到战略和业务层面并开始对HR管理进行深入探讨时，“康宁公司”以17亿美元完成了对“西门子公司”在全世界的光纤光缆企业的并购。成都西门子光缆有限公司顺理成章地并入康宁公司，处于企业并购过程中关键位置的人力资源部，柴虹所面临的问题比其他部门的经理人要多得多。

　　“当时我可以做两件事，一是接受一些猎头公司的建议跳槽，逃避这次变革，第二就是继续做下去。如果继续做，那我就要马上调整，全力配合这次并购，然后利用这个难得的机会主动转换角色，扮演一个很重要的组织者和领导者，来参与这个困难但有挑战的变革过程。”柴虹说。

　　成都康宁光缆 视挑战为机会

　　以开放的心态应对变化

　　对于很多职场中人来说，所在企业在市场瞬息万变的环境下发生突如奇来的变革是常事，有些人会把这些变革当作危机，一有风吹草动便溜之大吉，换个工作，期望可以有个更好的环境，如果做得不好就再换。柴虹认为如果总是按照自己理想中的心理舒适模式来要求外界环境，就可能会失去迎接、处理挑战的机会，从而打断了迎接变化、参与变化、受益于变化的链条。“老板变了，我就去试试能不能适应他。公司合并了，我就想这正是增加经历的机会。很多人习惯于‘舒适圈’模式，但实际上外界是在变化的，作为职场中的一员要主动迎接变化和挑战，而不能以舒适的模式来套自己所需要的东西，只有跳出‘舒适圈’才能升华，职场成功率才会增加。”当柴虹第一次听老板告诉他并购一事后，他的第一反应就是这样，而且马上利用会议等各种渠道将自己的想法传达给员工，默默做好大量的前期准备，担负起自己分内的责任。

　　并购中，柴虹在参与帮助新公司设计新的框架制度时，发现双方的经营理念、文化和工作方式存在较大差别。柴虹认为这时的HR就要理解新公司的做法和经营理念，把这个阶段当作一个学习提高的过程，等到HR在这个过程中更多地了解了新公司的运营模式后，也就成为了新公司业务部门的合作伙伴。从职业发展的角度来说，一个人力资源经理，当他参与了合并、整合的组织变革过程，有了理论，又有了实战经验后，不仅会有成就感，更重要的是以后再碰上这样的变革，自己就完全有信心和能力来应对它！

　　关注变革沟通，留住关键人才

　　企业并购往往会涉及企业文化的融合，组织架构和人力资源系统的整合，还有裁员引起的劳资纠纷等问题。在这种变革时期，人力资源部承担战略伙伴和变革领导者的角色是十分明确的。在企业并购中，特别是对于被收购方，有很多优秀员工还没有弄清楚“新东家”什么状况就贸然离职。柴虹认为这些员工的根本出发点是从心理上自然而然地害怕变革带来的不确定感和某些自认为不利的假设，而不是“新东家”确实不好。所以，在并购之初，柴虹投入精力最多的是两件事情：第一是考虑如何与领导者协调跟员工进行充分、透明、有效的沟通，以及沟通的内容。第二是考虑如何才能将关键员工的流失率控制到最低，因为对于企业的经营业务，关键员工的业绩将起到决定性的作用。柴虹心里很清楚，把这两点做好，其余的问题就相对容易处理了。

　　为了解决沟通的问题，柴虹从一开始便设计了清晰的沟通流程，他将沟通分为三个阶段：第一阶段，为了稳定人心，主要沟通一些大的方面。西门子和康宁都是大企业，都有150年的历史，在行业里面都是赫赫有名的，所以员工虽然换了企业，但企业背景实力变化不大。另外，从市场业务的角度上来沟通合并的意义。合并是为了企业的发展，因为企业发展了，员工才能发展，大家要对企业的未来有信心。第二阶段，在贯穿始终的沟通中，强调并购给个人成长......More↓↓↓