联想：国际化下的人力资源挑战

　　联想，一个成立于1984年的典型国有民营企业，在过去的十几年发展过程中，一直本本分分地做着一个本土企业该做的努力。两年前，联想选择了国际化发展道路后，不仅经历了和IBM的PC业务并购这样的大事件，更实现了从本土企业到跨国企业的转变。这期间也有很多人质疑，尤其是前一段时间IBM把联想的股票抛售了一部分，更让客户和媒体不断猜测，联想这两年的业绩到底如何？联想的未来是否仍然值得期待？联想的国际化变革对公司的生产和管理又有着怎样的影响？

　　联想全球并购不仅把联想推向了国际舞台，也把联想的人力资源管理推到变革的第一线，成为联想国际化进程中必须首先解决的问题之一。人力资源的国际化变革带给联想许多经验和教训，期间也有痛苦与困难，这主要集中在四个方面：组织变革、文化融合、国际化人才储备和本土人才培养。

　　组织变革三步曲

　　并购IBM的PC业务既是联想国际化的标志，也是联想人力资源变革的导火线，与并购一同来到的还有两个不同组织结构的整合。组织变革最重要的问题就是如何实现组织整合与企业业务变革的结合。因此联想在并购之初认真分析了与并购相关的实际情况和业务现状，认识到整合一定会遇到四大风险，即首先是并购以后两个不同组织人员配置之后的流失风险；其次是不同组织的客户忠诚度缺失，而引发的顾客流失风险；第三个就是不同组织的业务整合不成功的风险；最后的风险也是最可怕、影响最大的，即文化整合不成功带来的风险。基于这种认识，联想以“最大程度地减少风险”为组织变革目标，将整个企业的战略设计分为三个阶段。

　　第一阶段：为了避免并购整合过程中前期准备不足，太过急躁产生震荡，引发员工的流失，因此最初没有涉及组织整合的实质部分，只是兑现联想对员工和股东的承诺。

　　第二阶段：与IBM的PC业务并购之后半年，进入到第二阶段，力求通过创新品牌和提升效益来增强联想的竞争力，并在品牌创新的过程中实现组织的自然整合。为了整体提升效益，联想整合了全球的采购部门；为了提高创新能力，联想整合了全球的研发部门；为了提高品牌价值，联想整合了不同品牌的业务流程，统一业务规范等等。此阶段不但实现了联想并购过程中业务领域的自然整合及变革的流畅，同时也实现了薪酬调整、晋升政策、绩效管理等多个板块的人力资源变革。

　　第三阶段：与IBM的PC业务并购已经过去了两年，到目前为止，联想组织变革的第二阶段也顺利完成，可以说整个组织基本上融合在一起。因此，第三阶段的目标是保持联想在盈利不断增长的基础上，实现组织架构的完全整合。

　　回顾联想组织变革的三阶段设计，可以看出人力资源部和其它部门都只是从企业的表层入手，进行了联想国际化变革量的积累，但是从企业整体运作的角度出发，要想真正解决企业国际化进程中的阵痛就必须从文化出发，实现质的飞跃。

　　文化冲突与融合

　　许多人认为企业并购失败的原因是业务的原因，是整合战略不正确的原因，是管理不善的原因，是沟通的原因，或是缺乏员工支持的原因，等等，但是仔细想想，不管是沟通不畅，管理不善，还是缺乏员工的支持，都是因为文化差异引起的，所以说文化往往成为妨碍整个全球并购的根源所在。值得庆幸的是，联想从全球并购的第一天起，就非常重视......More↓↓↓