2002年的一天，孟祥胜走进张近东的办公室，手里捏着一份报告，脑中准备了很多的措辞，甚至提前演练了几套预备方案，准备“说服”老板支持自己的这个计划。但让他万万想不到的是，不到5分钟，他便走出了办公室，因为张近东飞快地看完了他的报告，然后就不假思索地签下了自己的名字。后来，为苏宁在短短四年多的时间培养出几千名优秀的零售业管理人才的“1200工程”，就此诞生了。
孟祥胜至今回忆起来，口吻里仍充满惊叹：“第一届1200工程的预算是3000万，当时苏宁还没有上市，连锁店的开建正急需大笔资金，但张总只是在短短的5分钟里，就把3000万的预算给批了。”而现在看来，这3000万的投入在后来为苏宁创造的价值难以用利润数字来衡量，其意义更甚于此。
从1000人到10万人。
从2001年40天开一家店，到2002年变成了平均20天开一家店，在2003年开店速度被提高到平均一周开一家店，接着2004年已经是5天开一店，到2005开设一家店面仅需2.6天。连锁事业的快速发展，要求苏宁必须具备足够充裕的人才队伍完成其战略部署。而倘若没有一套人才标准化复制的程序，苏宁的连锁事业很难得以实施。
之前，苏宁通常的做法是在准备开某个新店时，从其他店抽调人手先帮忙，开业后就走马上任了。“1200工程”实施后，苏宁开始打造自己的人才库。正如《新营销》主编段传敏在其《苏宁：连锁的力量》一书中所说：“这不仅仅是招大批人那么简单，关键在于，苏宁此举要用工业化的方式加速标准式人才的打造，让人才也进入‘批量生产’。”
与其他同行不同，苏宁招聘的这一批大学生在进来后的第一天，首先要接受的就是严格的军训，这样的军事训练甚至延伸至任何一个岗位。最开始，很多人不明白这是为什么？“我应聘的是行政岗位，和营销、售后服务都没什么关系，我为什么要军训？”孟祥胜给出的答案是：必须建立一支与企业保持一致性的队伍，才能保证苏宁在各个地方得以成功复制。而军训是让员工体会到团队精神和绝对服从的重要方式，“这也使得苏宁人从1000增至10万时仍能做到用一种步调走路，一个声音说话。”
除了集中培训，这批人还要接受终端轮岗、在岗实习、开业筹建与旺季支援等一系列的培训科目。在这个过程中，每一位新人都将被指定一位老员工来专门带他们，这种传统意义上的“传、帮、带”培训方式，不但使新人尽快上手，进入角色，更重要的是为这些新人打下了苏宁企业文化的烙印。孟祥胜给《才富》举了一个例子：在很多面试的评语上，有一句话非常重要，那就是这个人是否能够认同、适应并融入苏宁的企业文化。可能就是因为这个原因，决定了苏宁对其最终录用与否。而适应并融入苏宁的文化，说得通俗一些，那就是：不管你以前是干什么的，到苏宁后，你什么都不是，仅仅是苏宁的员工，所有的行动都要按照苏宁的标准来做，并且从内心去肯定并认同这种文化。
因此，第一期的“1200工程”，最开始计划招1200人，最终进来的只有900多人，到现在，这批人中还剩下300人左右。“有些人可能会认为就只剩下这么多人？可我原本想，能留200个就不错了。为什么呢？这是真的十里挑一。对于真正优秀的干部，10个里面能挑出1个，已经算多的了。只要有一个能够成为真正优秀的干部，他所创造的价值肯定要比那9个多的多！......
