从2000年初开始实施cmm，不过短短的一年时间，联想软件就通过了cmm2级，2001年9月又通过了权威cmm认证机构——英国路透集团cmm3的预评估。这标志着联想软件从简单的、基本的软件工程向科学的、真正的软件工程的转变，也代表着联想集团向服务企业转型、增加新的核心竞争力所取得的一个具体成果。
1999年年底的一天，北京西郊幽静的达园宾馆内，联想集团公司软件事业部的核心成员们正在进行着一场激烈的论证。正是在这次会议上，联想软件决定冲刺cmm。
cmm解决“软件危机”
众所周知，联想的主业是生产pc机，在十几年的发展历史中，软件事业部正式成立只是在1998年。随着联想开始向服务企业转型，联想软件的关键作用逐步开始显现，也给联想软件提供了大发展的机会。以前，虽然联想做软件产品已经有相当长的时间，但它只是联想电脑公司研发中心的软件组，主要为电脑产品提供随机服务。软件事业部的负责人告诉记者，软件事业部成立的当时，联想软件正处于一个发展的关键之处，就是从单机服务向行业应用转型，配合公司实施向服务转型的战略。这是联想软件未来工作的重中之重。
此时，联想软件的最重要目标是培养一支研发能力强、能攻坚大项目、能够支撑公司战略转移、能够帮助公司实施中高端管理软件的强力而专业化的队伍。
大家都知道“软件危机”，简单地说就是：软件质量达不到要求，软件项目无法按时完成，软件项目的花费超预算。这是一个世界性的问题。在实施cmm之前，联想集团助理总裁兼软件事业部总经理韩振江博士看到，事业部的知识交流还处于手工的界面，整个管理还有点散，这种情况会影响联想软件向深层次的发展，于是决定必须形成联想软件自己的一套管理思想。
当时，联想软件是参照微软的msf管理思想进行研发管理的，但通过实践觉得不太适合我国的实际情况。还有人提出要实施iso 9000系列，软件事业部总经理室觉得它比较偏重于制造型企业，不太适合联想软件。韩总经理当时已经清醒认识到cmm是一种比较适合软件企业的管理思想，于是派专人详细研究了cmm。最后，在达园宾馆大家达成共识，认为cmm对联想软件的发展是非常有利的，决定联想软件实施cmm。
cmm虽然和iso 9000国际质量认证体系一样，都关注产品质量。但它和iso 9000最大的区别是，它是动态的、开放的和持续改进的，强调没有最好只有更好，强调不断改进，强调人在软件开发方面的思想认识和主动性，适用于软件过程的改进。
而iso 9000是静态的质量控制，只要达到几个关键指标就能完成质量控制，适用于硬件制造生产线的质量控制。这些不同是联想软件决定实施cmm的重要决定因素。
联想软件通过实施cmm切实感到，cmm可以在一定程度上解决“软件危机”，它提供了一个评估软件开发过程的管理以及工程能力的标准，是目前最实用的软件生产过程标准和软件企业成熟度认证标准。
上下同欲者胜
决策难实施更难。联想软件事业部过程改进处sqa兼scm经理张本丰通过切身的体会感到，建立一套质量体系好建，但推动这套体系难办。因为，规则易改习惯难变，长期以来大家在软件研发方面形成的一些传统观念和习惯做法很难改变。
比如拿文档化工作来说，以前的国内软件项目人员虽然强项很多，但基本没有文档化的习惯。一接到项目，喜欢一头扎下去，对于知识共享方面不够重视，形成你写你的，我写我的，对过程几乎没有定义，成功取决于个人努力，软件过程处于无序状态。从项目管理角度看，联想软件的负责人也感到没有文档，在产品应用中出现问题时产品很难维护，不易找准原因，从而影响效率。
虽然项目的每一个过程的文档化都很重要，但大家感到随时写文档确实是一件麻烦的事情。有些项目经理会觉得项目时间很紧，建文档会不会影响进度。曾几何时，建文档成了联想软件实施cmm最困难的一件事。
知难行易。为了让大家形成文档化的习惯，联想软件总经理室反复重申开发活动文档的重要性，告诫员工们文档有利于提高软件项目的可视性，易于控制，有利于工作过程的改进，有利于形成联想的财富库，通过文档的交流可以达到研发人员共同提高的目的。通过多次的宣讲，大家逐渐明白建文档对公司有利，对部门有利，对个人有利。
其实，推动这项工作的关键还在于项目经理，韩总为了做通他们的工作，自己花钱请客，并把项目经理纳入cmm小组中，让他们去......More↓↓↓
