双刃剑：青岛啤酒的并购和品牌延伸

　　
　　很显然，青岛啤酒采用的就是成本优势的策略。青岛啤酒兼并了各个种类的酿酒厂，表面上看起来，他们的目的是争取市场份额，挤掉竞争对手。但其最终目的是削减生产成本，从而达到规模经济
　　
　　中国的啤酒市场纷繁复杂，地区与地区之间的差异很大。在经过了多年的发展，青岛啤酒一跃成为了国内外最知名的中国啤酒品牌，并且是少数几家在全国范围内并购运作成功的公司之一。前面的案例已详细介绍了青岛啤酒的市场份额在过去几年中的扩张过程。当市场份额达到国内市场第十一个百分点的时候，青岛啤酒显然成为了啤酒市场上当然的领头羊。刘丽娟在文中同样提到，在西方市场上也常常是由少数几个玩家控制全局。但实际情况并不尽然。比如德国，几乎没有任何一家酿酒厂占有超过5%的市场份额。在德国你会发现，几乎每个城镇都有自己酿酒厂，而且大多数人都只喜好自己本地的啤酒。在一些国家，啤酒饮料都是同当地的地方文化攸息相关。这些千丝万缕的联系使得啤酒的跨地域销售变得困难，另外，酿造行业的进入门槛也比较低。基于这些原因，啤酒市场有了细分化的趋势。所以，在这样工业特性下，11%的市场份额已经是相当的成就了。
　　案例提到了在成长市场中两个不同但又相关的问题。一个是青岛啤酒的并购策略，另一个是品牌延伸策略。这两个策略至关重要，因为绝大多数的公司，无论是否从事酿造业，都会面对这两个问题。
　　
　　并购：走得太远，太快？
　　
　　酿造业和其他行业一样，有三种方法在竞争中立于不败之地：领导产品，成本优势，集中市场。领导产品意味着一种基于最好的产品和产品革新之上的策略。大多数高档的啤酒品牌归属于领导产品类别，比如健力士黑啤和科罗纳。成本优势指的是生产过程中的低成本策略。成本优势通常由规模经济或更高的生产效率获得。低廉的人工成本也是一个因素。采用成本优势策略的啤酒公司在价格的制定上有更大的弹性。大多数的大众品牌建立在成本优势的策略上。优势集中是一种重点满足小范围内特定客户群体需求的策略。力波啤酒采用的就是这种策略，打出“喜欢上海的理由”，争取上海范围内的消费者。啤酒公司无须可以在这三个方面上超越对手，但是必须选择其中一个方面作为优势点去全力以赴。
　　很显然，青岛啤酒采用的就是成本优势的策略。青岛啤酒兼并了各个种类的酿酒厂，表面上看起来，他们的目的是争取市场份额，挤掉竞争对手。但其最终目的是削减生产成本，从而达到规模经济。通过在成本革新上的投资，包括财务管理软件系统的应用和更加科学的物流控制，青岛啤酒集团希望减少运营成本并提高效率。由于成本革新要求充足的初始投资和技术管理，所以实力相对较弱的竞争者难以效仿。
　　但是，青岛啤酒还是应当清醒地认识到，并购本身并不能自动转换为成本节约。尽管合并可以在短时期内节约时间和成本，但是如果并购中选择了错误的合并对象，将会带来不小的灾难。使那些低水平的地方酿酒厂能够达到青岛啤酒集团高水平的制造和管理标准绝对不是一件易事了。对一家管理不善的公司进行整合的代价可能超过合并带来的所有好处。青岛啤酒兼并的酿酒厂有超过半数的在亏本，该文章正是通过这样一个事实表达了忧虑。西方的惯例往往是，市场主宰者会选择并购那些盈利的竞争对手。而青岛啤酒与此相反，将注意力过于集中在并购的成本上，而可能造成以牺牲质量为代价。
　　青岛啤酒集团掌控了很多的品牌。对消费者来说，提到“青岛”这个词，还是会简单地将这个品牌同最初的青岛啤酒联系起来，也就是今天的“金质青岛啤酒”。消费者对于青岛品牌的观念和期待都是基于它最初的核心产品——青岛啤酒本身。传统的青岛啤酒，即现在的金质青岛啤酒，都是定位于大众消费的产品。与同类竞争产品相比，价格的差别也不明显，约在10%左右。这已经有别于过去，在以前青岛啤酒曾被看做一个更高档的品牌。作者甚至记得，在1991年买一瓶375毫升的青岛要3.5元，而那时候所有其他的国内品牌只卖2.5元，或者更少。
　　毋庸置疑，青岛啤酒的价格战略与其扩展运作是保持一致的。相反，如果青岛啤酒想要保持住之前一贯的高档形象，就不得不减慢扩张，限制供应。当然，时下的市场状况已今非昔比。随着强有力的国外品牌涌入中国抢占高档市场，同时低成本的地方酿酒厂又在低档市场上活跃，竞争变得前所未有的激烈。正是在这样的环境下，青岛啤酒决定降低定位来维持市场份额。尽管如此，青岛并没有忽视啤酒市场的地方特性。青岛啤酒正是通过并购地方品牌来拓展销售......