战略投资: 改造股权 整合产业
综观德隆入主三家上市公司的过程，不难发现它们的运作方式如出一辙，大致都分四步走：首先，改变上市公司的股权结构；其次，通过注入优质资产调整产品结构，使上市公司的主业发生变化；进而，通过并购、托管、委托加工等形式，对上市公司所处产业进行整合，优化产业结构；最后，通过对
销售网络和销售
渠道的整合，扩大上市公司产品在国内和国际市场的占有率，形成规模化、垄断性经营。
四部曲的第一部即改革股权结构，是德隆最基本的资本市场手段，这一是资本市场上最简单的手段，在中国却并不容易，但德隆却因为有了传统国企改造的大背景，所以操作起来得心应手。这种集中体现战略投资管理思想的运作
模式，或许正是德隆企业从容应对加入ＷＴＯ后激烈国际
竞争的信心之源。
德隆的管理层反复强调了“德隆不仅是做企业，更是做行业；做行业，关键在于做市场”的观点。显然，分别以新疆屯河、湘火炬和合金投资为核心，德隆已经初步搭建起了
饮料食品加工业、
汽车零配件业和电动工具
制造业三大行业的骨架。而德隆的这三大产业又分别在地区、国内和国际三个不同层次的市场上确立了其主导地位。
德隆目前正在做的，是继续与国内外相关企业积极接触，酝酿新的并购和合作，对包括火炬和合金在内的企业进行更深层次的整合，以期形成以汽车零部件、电动工具、户外机械、发动机、建筑构件等几大类产品为主体的大机电行业格局；在食品饮料行业，近期内可能也会有比
收购汇源果汁更大的动作。 在德隆最近透露的有关整合的
目标企业名单中，有国际上的行业巨头，也有境内知名的上市公司和行业领先企业。这反映了德隆整合产业、整合市场的一个重要信条：一定要与这个行业内最优秀的企业站在一起，结成利益共同体，“抓住了老大老二，其他企业自然不在话下”。而且，这样做的一大好处是，可以变竞争对手为合作伙伴，避免两败俱伤，彼此和气生财。
“愿景”好像是德隆独创的一个词，同“整合”一样，这个词频繁出现在德隆人的口中和他们的各式文件中。德隆的“愿景”颇为宏大，他们似乎永不满足。过去三年是德隆潜心致力于产业和市场整合的三年，在整合和资本运作的过程中有许多商业秘密是不便于公开的。今年已经进入最关键的阶段，基本完成这些工作并使德隆走上快速发展的道路大约还需要两年时间。德隆长期以来不太接触
媒体、不爱对外张扬，原因大概就在于此。
战略投资是一种大手笔的制作，却不意味着盲目的扩张。事实上，德隆在介入一个行业和企业前的谨慎超出了许多人的想象。在德隆的
组织架构里，战略投资委员会是董事局下设的、与执行委员会和
薪酬/任命委员会并列的三大委员会之一；在执行委员会之下还设有战略管理部，作为执委会7个常设部门中最重要的一个，行业分析和研究是它的一项重要职责。据说，德隆每年用于对某一行业的专题调研的费用高达上亿元。４年前，为论证屯河向“红色产业”转型的发展前景，德隆投入了800万元资金，聘请了来自国内外的专家以及
麦肯锡、罗......More↓↓↓
