危机管理，不仅仅是亡羊补牢

美国著名咨询顾问史蒂文·芬克（StevenFink）：企业主管都应当像认识到死亡和纳税难以避免一样，为危机做好计划，知道自己准备好之后的力量，才能与命运周旋。

　　洛克希德－马丁公司前任CEO奥古斯丁：每一次危机的本身即包含着导致失败的根源，也孕育着成功的种子。发现、培育以便收获这个潜在的成功机会就是危机管理的精髓。

　　不仅仅是SARS

　　不是地震，不是战争，也不是丑闻，这次将众多企业推向悬崖边缘的，是人们肉眼难以看到的一种病毒———冠状病毒。

　　货物短缺，客流稀少，销量剧跌，短短的几个月内，席卷而来的SARS，让几乎所有的企业的高管们亲身体验了同一个名词———危机。

　　于是，同整个社会一样，企业也想到了口罩、消毒液、体温计、隔离……

　　于是，同其他企业一样，经营者们也想到了暂停营业、裁员、调整流程、缩减开支……

　　自然，所有这一切的背后，人们也都在频繁地使用同一个词———危机管理。

　　问题是，是应该在危机发生之后才想到危机管理，还是应该时时刻刻提防危机、提前建立危机管理的制度和体系？具体来说，是因为有了SARS才需要体温计，还是应该随时携带体温计、预防SARS？提出这样的问题，绝对不仅仅是因为我们当天要抗击SARS，就如同不仅仅是因为有了SARS，我们才要谈危机管理。

　　要回答这个问题，似乎应该先回答这样一个问题：如何理解危机？

　　其实SARS与地震、战争、丑闻一样，都有一个共同的特征，那就是，危机往往是突然地、出乎意料地、致命性地爆发，而这也就意味着，在企业经营的每时每刻，都潜伏着危机———除了“9·11事件”，除了伊拉克战争，前几年闹得沸沸扬扬的康泰克PPA事件、日本东芝的笔记本电脑风波，以及最近举国关注的三菱“帕杰罗”汽车信任危机、奔驰被砸事件……无一例外地向企业界发出这样的警示：“危机无时不在、无处不有。”

　　既然危机无时不在，企业也就无时不需要危机管理。

　　强调这样的观点，不仅仅是因为今天有了SARS。以最常见的战争危机为例。了解世界商业史的管理人士都知道，对于通用电气、通用汽车、波音、杜邦、IBM这些超级跨国公司来说，战争是不折不扣的机会，因为它们可以制造导弹、军车、战斗机、雷达系统、炸药、国家安全数据库乃至核武器，但是，在大发战争财的同时，也有许多公司采取预防战争危机的管理机制。譬如，宜家公司（IKEA）的创始人一直担心突然到来的战争会敌意或者野蛮地接管他辛苦创立的公司，因此，这家公司把资产分割得无比复杂，由不同机构托管，并且让自己的公司复杂到没有“国别属性”。

　　“大风起于青萍之末”，随时具备危机意识，为之设想种种可能，制定种种策略，形成一整套的制度和体系，危机来临的时候，才能镇定从容，在激烈的市场竞争中立于不败之地。

　　不仅仅是亡羊补牢危机如同SARS病毒一样，预防与控制是成本最低、最简便的方法，但它常常被忽视。这在中国早有古训：别只在下雨的时候才准备伞。

　　在西方，管理专家的话也值得引用。在《危机管理》一书中，美国著名咨询顾问史蒂文·芬克（StevenFink）曾经如是说：企业主管“都应当像认识到死亡和纳税难以避免一样，为危机做好计划，知道自己准备好之后的力量，才能与命运周旋”。

　　SARS危机中的未雨绸缪，诺基亚的案例可圈可点。

　　从3月份开始，北京的疫情甫一公布，诺基亚（中国）有限公司“SARS危机处理小组”就已经开始运作，其应急程序随即启动：搜索疫情资讯......More↓↓↓