探究代理商价格大战

空油产品的代理商价格战
   宝洁公司的销售政策、营销策略历来被营销人视为经典。2000年度宝洁公司在中国的销量已高达100多亿元人民市，城乡密布、立体式营销网络成为宝洁在中国的另一笔巨大财富。这一系列巨大成功的取得，无论是宝洁公司还是业内专家，都不能否认代理商发挥的作用。
   宝洁公司代理营销策略的制订和成功执行，保证了宝洁全部品牌产品以最快的速度“全分销”至终端卖场和消费者手中，宝洁对代理商的管理被所有品牌营销引为典范并纷纷效仿，同时，因其在市场上的重要地位。宝洁产品的销售价格也是最引人注意的焦点。但面对新增同类产品激烈的竞争，宝洁产品在代理商之间的价格战近年来开始严重削弱宝洁品牌在中国市场高高在上的领先地位。
   1999年，基于国内妇女卫生巾产品的竞争趋于白热化．宝洁公司制订了针对护舒宝品牌的促销策略：代理商在一定期限内护舒宝销量达10万件，尖子一部新款“上海世纪别克”高档轿车（折合人民币36万元），以求带动代理商的销售积极性。对代理商的这一促销策略一下达，全国代理商几乎在一夜之间采取近乎完全相同的方式．将36万元轿车款以价格的形式折扣在护舒宝产品的渠道价格中，护舒宝全部产品短短几天之内价格产生巨大变动，厂价扣15点甚至更高。护舒宝在卫生巾市场中的高档品牌形象一夜之间因价格的骤降大大打了一个折扣。护舒宝代理商的价格战使代理商能迅速完成宝洁公司下达的10万件销售任务。宝洁公司的促销车辆款也返回代理商手中。
   无法追究是谁最先挑起护舒宝代理商价格战役的，但全部代理商必须“积极”应战。降价容易涨价难，也许宝洁公司是有意识地采取护舒宝品牌“更新策略”，这一点我们不得而知。但原有蓝色护舒宝形象受到损害，市场上再也见不到为消费者所熟悉的蓝色护舒宝。取得代之的是需要消费者重新认识、接受的绿色护舒宝，而且由于代理商价格战造成蓝色护舒宝在销售中间环节大量积压，给新产品推出带来相当大的压力。
   这是宝洁的销售策略引发的代理商的价格战。但即使在宝洁产品正常的营销过程中，代理商之间的价格战亦万难“禁绝”：同类宝洁产品山西市场代理商批价为“厂价”，而河北市场的代理商批价是“厂价扣3点”，同期洛阳市场代理商批价是“厂价扣5点”。宝洁公司严禁代理商异地冲货，但无法禁止二批客户的自由购货权，下游批发商“择价而选”而不是“择服务而选”，使本来依靠优质服务、良好配送能力吸引客户的代理商不得不“以价格应战”。 1999年宝洁公司“代理商俱乐部”行动的流产也证明了这一点。
   代理商价格战探究
   随着同类产品生产厂家逐步增多和代理营销企业日益增加，自进入20世纪90年代后期，市场竞争进入白热化阶段。各代理商似乎在一夜间放弃了原来的价格“游戏规则”，开始了无序的价格大战，甚至同一区域内的同一品牌都出现了在理论上不应该发生的价格大战，严重制约品牌成长、商家壮大和良好市场经济秩序的建立。本来越是知名品牌，产品的质量、信誉、服务越有保证，也就越会有代理商来全力开展销售工作，但目前市场上不正常的商商价格战却在很大程度上导致越是知名品牌，销量大的品牌，代理商的利润越小甚至亏损，造成代理商的销售积极性逐步减小，销量开始下滑。并使品牌形象受到损害。我们从众多知名品牌的代理营销实践中探究代理商价格战的原因：
   1．从品牌厂方看，不能深入地了解中国市场，尤其是对待代理商，世界知名品牌往往借用发达国家的经验来处理。世界知名品牌在发达国家市场经过多年的发展，已形成由一个或几个代理商共同开发市场的良性格局，但面对中国这块正在开发的市场，如何使用和管理代理商他们并没有底。
   （1）开发代理商政策失误。由于害怕出现过大的代理营销企业，害怕出现“商大欺厂”的情况。在同一区域内使用同一品牌的两家或多家代理商。
   （2）区域代理营销政策不一致。大多数厂家以销量作为考核代理营销企业的最重要依据，对不同区域内销量高的代理商予以政策倾斜；以月度（季度）销量作为确定返利、“三品”（厂方提供给代理商的赠品，促销品和分销商费用）的考核标准，使代理商在统一进价的情况下有可能打价格战。
   （3）厂方人员内部管理不到位。厂方对业务入员单一地以销量进行考评而厂方业务人员则简单地要求代理商完成销量任务。厂方业务人员对代理商由于冲货......More↓↓↓