夏新的多元化发展战略

尽管很多雄心勃勃的国内企业在谈及未来发展时言必称多元化，但迄今为止，从全球范围来看，多元化战略的成功仍属个案。在世界500强前10名中，也只有GE一家成功实现了真正意义上的多元化发展，而坚持专业化战略并取得成功的企业则不胜枚举：IN-TEL、微软、诺基亚、高通……

在前不久夏新新品牌启用的仪式上，夏新电子总裁李晓忠第一次向外界公布了夏新未来的以3C融合为核心的“相关多元化”企业发展战略。按常理，这个创造了“一款手机救活一个企业”神话的企业似乎更应继续它所擅长的“一招鲜、吃遍天”，走专业化发展的道路。但就像几年前出人意料的选择了进军手机领域一样，这一次，夏新又做出了出乎很多人意料的选择。人们不禁要问：“相关多元化战略对于夏新来说，究竟是意味着充满希望的未来，还是一个万劫不复的深渊？

亮了东方亮西方

历史上的夏新可谓命运多舛，这家成立于1981年的企业先后见证并经历了录像机、VCD等几个产业在中国的兴衰沉浮。

最初夏新的业务是生产录像机，它是国家主要的录像机定点生产企业，时有“北有华录、南有厦新”之说。在1997年上市后不久，夏新意识到迅速崛起的VCD将是录像机的终结者，并成为众多VCD淘金者中的一员。

尽管在VCD领域也有过不俗的表现，但兴也勃焉亡也忽焉的VCD行业还是将夏新拖入了亏损的泥潭。2000年、2001年两年的连续亏损使夏新成为股市的ST企业。

接下来就是那个广为流传的“一款手机救活一个企业”的故事了。通过向手机领域的转型，凭借A8、A6两款具有传奇色彩的手机，夏新在2002年以当年扭亏、当年高派、当年摘“ST”帽的神奇再次改写了证券市场的记录。

在选择专业化还是多元化的问题上，夏新是有着惨痛教训的，录像机、VCD等产业的迅速衰败是夏新至今难以忘却的梦魇。在饱尝了“将鸡蛋放在一个篮子里”的苦果后，我们无从去揣测李晓忠对于坚持多元化发展的决心有多大，但其言谈中所流露的对持续发展的渴望，比以往任何时候都强烈。在李晓忠看来，有两个轮子能够支撑夏新未来的持续增长，这就是多元化与国际化。

对很多企业来说，“多元化”常常是无法在某一领域做深做透的绝好借口，它作为一个托辞和借口的意义要远大于对企业发展的战略意义。“东方不亮西方亮”，多元化似乎更像一种被动中的无奈之举。
在制定2003财年的企业发展战略规划时，夏新将其概括为“锁定主业，大胆布局。我们不妨这样去理解这一战略的潜台词：继续将手机业务做深做透，确保在手机领域的优势，在此基础上向相关领域多元化发展，即所谓“亮了东方亮西方。”

在夏新更换了新品牌标识后的首次大规模市场活动———动感夏新节上，我们看到，在DVD、家庭影院、笔记本电脑、液晶电视等诸多产品之中，夏新手机依然是当仁不让的主角。据介绍，智能手机、CDM A手机、小灵通等移动通讯产品都是夏新重点发展的对象。可以预见，尽管手机业务销售收入占总收入82%的纪录已不大可能被打破，但在一定时期里，仍将是夏新不可撼动的主营业务。

现在的问题是，目前夏新的手机业务，不仅要面对在更加惨烈的市场上如何持续增长的课题，还必须承担起为其它尚处在布局阶段的新业务反哺和输血的功能。手机业务能否坚持到与IT、消费电子等业务顺利会师，是夏新落实“相关多元化战略”的前提。

多元与专业的两难

有观察人士这样认为：即便手机业务能够保持目前发展势头，甚至做得更好，夏新的相关多元化战略看上去依然前路凶险。

专业分工与合作是很多产业发展的大趋势，管理界普遍流行的观点是，企业多元化经营在一定程度与社会化大生产、强调专业分工的大趋势相悖，企业应该结合自身的优势，以专业化发展来应对这一产业趋势。在夏新看好的通讯、消费电子和IT领域，专业分工的特征表现得更为突出，夏新在这些领域坚持多元化战略，似乎更是在“冒天下之大不韪。”

对此，李晓忠有自己独特的观点。李晓忠认为，企业采用何种战略必须结合自身的优势，是专业化还是多元化不可一概而论。在李晓忠看来，越是发展成熟、分工明确的产业，多元化经营的空间越大。

李晓忠认为，在发展成熟、分工明确的产业里，必然导致的现象就是产品的同质化。不同企业、不同品牌提供的产品在技术、性能、功能和应用上将趋于同质，惟一能够制造出差异的是品牌所蕴涵的情感因素。换句话说，消费者在选购这类产品时，产品本身能够对消费者形成的影响将越来越弱，而品牌的因素将大大加强。品牌将取代产品成为企业与消费者沟通的核心纽带。

在李晓忠看来，品牌营销与多元化经营是相辅相成的关系。他说，通过多元化经营......More↓↓↓