奋达：凭什么“咬”住“蓝领”阶层

500元工资的工薪阶层是不是就没有消费能力？1500元工薪以下的蓝领是否就必须勒紧裤腰带，然后才能买一套自己心仪高档名牌，他们是否只能拿出自己微薄的工资然后翘首遥望那些只属于白领、或者是中产阶层的消费品？市场经济加速了中国的工业化进程，在中国逐步成为“世界工厂”的同时，既产生了一批坐在办公室的白领人员，同时，也大批量的复制了一个新兴的社会群体——“蓝领阶层”。他们在今天以及未来所扮演的消费角色已经越来越多的进入企业家们的视野，并因此衍生一个专注于服务这个阶层的产品与品牌。

一个新的阶层需要一批新的企业

当然，面对这个新兴的、还没有成熟的群体，国内大部分企业仍然是“摸着石头过河”，在买卖关系的交往中，还没有一个具体的数据与衡量标尺，成功与否是哑巴吃汤圆——冷暖自知，不足与外人道。因此，相当多的企业虽然看到了这个新兴的细分市场，但直到今天依然没有把握好如何吻合企业发展的方向，由此也就失去了自己的这个准顾客群，由此进入了死亡谷地。

可以说，面对这个新兴的纷繁杂乱的、不断变化的蓝领消费市场，如何寻找和定位消费群体的坐标点，是确定企业生存和发展的关键。在一场新的信息战争时期，面对这个似乎个体消费力不是巨大的市场，如企业还停留在昨天的传统经营禺销售阶段，失败也就成为必然，所以，如何精确制导就将起到核心的作用，无论是白领、中产阶层市场，还是新兴的蓝领阶层，对于希望要从他们腰包里掏钱的企业来说，如何准确预测市场，从而把握商战主动权，赢取市场终端就成为必须。

从零点与深圳飞亚达2004年合作完成的《中国新蓝领：一个传统新阶级和他们的消费文化调查报告》中可以发现：现有的蓝领约占中国城镇总劳动人口的18%左右，总人口数量可观。

但是，对应与这个阶层的，能让他们认可的产品品牌却相对与整个中国企业群体来说，甚至还不到1%，也就是因为如此，一些原来定位白领的企业开始逐渐的向蓝领倾斜。从2001年开始，康奈集团董事长郑秀康作出了定位“蓝领”的决策，当年，康奈在法国开设了自己的第一家专卖店，康奈选中的第二个国家是美国，第三个国家是意大利，从1999年开始，康奈就在国外一些华人报纸和中巴车的车身上打广告。

康奈人表示，现在不论是专卖店的投资方，还是康奈自己在国外的总体经营，都是盈利的。康奈副董事长郑莱毅针对定位蓝领的疑问作出这样的解释：“我们第一步要解决的是生存问题，不能把产品定位在白领阶层，这个阶层的人是不会去买我康奈皮鞋的，不能够一开始就把品牌做死掉。”截止到2004年上半年，康奈已经在海外建立了80多家康奈专卖店，计划到2005年左右会达到100多家。专卖店选址都是在蓝领阶层进出比较频繁的场所，或是在华人与外国人居住地交界的地方，位置一般都比较偏，这是由康奈在国际市场上的品牌定位所决定的，它在国外的定位是蓝领的中间收入阶层。

随着价值观、消费文化等阶层特征的成型，蓝领正在成为一个新兴的巨大消费市场，这个市场的偏好、消费习惯现状以及发展趋向，相应的内在成因和外部诱因以及如何启动这个庞大的市场空间，已经成为企业界的一个重要的研究课题。康奈先从国外的蓝领阶层下刀，并找到了一条合适的道路；相比于此，在国内的蓝领市场上，广东奋达音响则在国内的蓝领阶层定位上独树一帜，并因此借势开辟了国外市场，相得益彰的成功得益于精确得企业消费群定位。

合适的市场定位才能产生适当的企业定位

企业的发展壮大，就是在不断失败和自我完善当中逐步走出迷茫的过程。对任何一个企业家来说，创业的第一步首先是对自己的定位。
奋达音响集团的创始人肖奋董事长，1988年依靠5000元钱开始了自己的创业。开始，肖奋也曾与人合伙并希望把企业做大。但是应了中国人的那句老话：买卖好做，伙计难交。所以很快就散伙了。随后，肖奋在进入在偶然的机会进入音响行业后，由于自己对技术的追求，并最终开发出具有自己特色的产品。用肖奋的话来说就是：“保持产品的质量就在于专业与专注，有时就是只差那么一点点”，由此起步，企业从5000元终于跨越到了30多万元的规模。

第一步创业难，但是，逐步扩展的过程更难，这个难度主要来源于有了资本后的企业家往往认为无所不能，所有的消费者......More↓↓↓