思科凭什么“最有价值”

　　虽然思科已经成为高科技领域中成功实施并购战略的一个样板，并被授予“并购发动机”的美誉，但思科对收购的准备仍然十分谨慎。

　　思科系统公司（2003世界500强第247位—编者注）被认为是互联网时代最具发展潜力的公司之一，还拥有信息产业“最吸引员工的公司”、“20世纪90年代最有效的公司”以及“全球最有价值的公司”等响亮称号。它的迅速崛起一方面得益于迅速发展的网络经济，另一方面与它实施的成功兼并战略密切相关。它把整个硅谷当作自己的实验室，收购面向未来的新技术和开发人员，以填补自己未来产品框架的空白。虽然思科已经成为高科技领域中成功实施并购战略的一个样板，并被授予“并购发动机”的美誉，但思科对收购的准备仍然十分谨慎。

　　双方的远景要一致

　　在未来的产业和科技发展中，双方应该对彼此能携手共进感到兴奋，而且任何一方都应该在谈判中提出一些本身特有的优势，每一个合作者都想在其中扮演自己的角色。思科总裁兼首席执行官约翰·钱伯斯说：“当我们并购一家公司，不仅是并购该公司目前有的产品，同时也是预约即将出现的新科技。当你花钱付给每个员工50万至300万美元不等的薪资，买下的却只有当下看得到的研究及市场占有率，那么这就会是一桩非常糟糕的投资。”

　　1999年5月，思科出价60多个亿购买了Cerent公司。这家公司在连接长程光纤传输与当地接取网络之间的发展深具突破性，能让不同类型的传输方式因此联结。依靠Cerent公司的产品线和其广泛的客户基础、销售及服务组织，思科公司成了光纤通信网络市场中的新贵，取得了光纤网络研发的专业技术，差不多完成了称霸光纤科技市场的宏图。而Cerent卖给思科后，将加速进入既有市场，同时进入Cerent从未涉足的市场，加速与其它科技的整合及规格统一，以及提高为顾客提供点对点解决方案的能力。同时借由成为思科家庭的一分子，北美许多决策者办公室的大门将砰然敞开。这项交易也让Cerent立即获取思科相关科技专家的协助。这些都是以前Cerent难以获得的资源。

　　短期内必须赢得对方员工信任

　　思科始终将人员的整合放在并购战略的首位。

　　在每次正式并购开始以前，思科会专门组织一个SWOT小组来研究同化工作的每一个细节，尤其针对人员整合做大量准备工作。收购后，思科人力资源与商业发展部门的小组就来到被收购的公司，告诉大家，思科收购的实际上是人，希望大家留下来。通常情况下，产品、工程和市场几个小组仍旧保持独立，销售和制造部门加入思科已有的部门。

　　让思科骄傲的是，在被思科收购的公司中，员工流失率在两年内只有6%或7%，而一般企业并购其它公司后，被收购公司在两年内的员工流失率会高达40%到80%。上面提到的Cerent 收购案是个成功的典范。思科在接管Cerent两个月内，每个Cerent的员工都有工作、有头衔，都知道奖励办法和保健待遇，并能够直接与思科公司内部的网络联接。后来Cerent的400名员工中，只有4人离开了公司。

　　双方的战略要保持一致

　　公司并购要考虑的是在未来经济格局和市场竞争中的战略地位，经营策略可以提供合适的条件，为公司所有重要的利益相关者创造一个获利局面。而且，目标公司的经营战略决定了它的竞争地位，如果目标公司具有较强的竞争地位，其实际盈利能力低于预期的盈利能力，那么对买方来说将是一项合算的买卖；反之，如果目标公司的竞争地位呈下降趋势，其实际盈利能力超过了预期的盈利能力，那么对并购公司未来的经营就具有挑战性。

　　2002年5月，思科以60亿美元买下了刚成立3年的箭点公司。箭点是生产网络内容交换器的厂商。它的技术可以使未来大量多......More↓↓↓