从工商冲突的利弊看销售组织的变革

　　从制造商销售组织、经销商和零售商的企业组织角度看，供应商-零售商冲突对于上下游组织效率来讲，都具有正反两方面的意义。但最重要的是：根据这些利弊点，我们必须判断什么情况下应该做出变革销售组织的决定？

　　冲突的消极作用在于：

　　1.使所有付出偏离于目标的实现，结果耗光资源，特别是时间和金钱现实案例：品牌A由于和某市核心卖场的进场费冲突，失去形象展示的最佳地点，因此影响了全市的铺货和销售计划。

　　2.损害工作表现，产生大量低质量的工作现实案例：某中型企业由于销售人员人手不足，本来时间安排就紧张，结果由于某大卖场连锁的一个费用要求谈判，拖累了整个区域销售任务的完成。而该企业在和某国际大连锁谈全国合同时，为了和竞争对手抢大单，采用砸价的方式去谈判，其实是以牺牲配料投入和产品质量为代价的。

　　3.使得双方很难结成持续信任和支持的关系现实案例：某超市由于采购中出现腐败行为，这些行为和正常的费用要求夹杂在一起，使得供应商普遍倾向于把投入放到另一家卖场中去。

　　4.给双方业务人员的心理健康带来消极影响，造成紧张，甚至失去希望现实案例：某经销商将结款作为销售人员的重要指标，但由于超市结款门道很多，被他们拖来拖去，销售人员士气低落，进而影响了其他渠道的销售。

　　5.引发暴力现实案例：还是由于结款问题，某区域销售经理不得不借助于社会黑势力去催款，效果虽然好，但从此该经理与黑势力的关系也欲罢不能。后来超市广告位招标，由于认为里头有鬼，该经理的“人马”与当地某供应商的“人马”为此产生大规模冲突。

　　最后我们要说的是，很多企业都其实面临着众多类型的终端，而本土企业更多的是管理着各种各样的渠道，一旦让终端冲突带来的影响占据了销售人员的头脑（而且可能每天都发生），那么给后者工作效率带来的威胁是最严重的，甚至很多销售人员和经销商会因此对终端产生一种心理恐惧。   

　　冲突的积极作用在于：

　　但我们也要意识到，由终端引发的冲突并非都是带来了害处。

　　1.对双方作业效率和能力的促进作用：

　　特别描述句型：“我们的作业能力上升了”、“我们按时做出了令对方满意的结果”

　　实际上，从现实结果看，凡是坚持与终端进行长期合作的供应商，无论是厂家还是经销商，他们在融资、战略管理、财务、物流运作、销售队伍建设等方面都有了长足的进步。就拿“零售商定单满足、库存计划和配送的改进”这一块说，在OTC和日化品市场上，就已经成就了不少区域经销巨头。

　　2.对合作方式及关系的发展结果：

　　特别描述句型：“对对方的敏感增加了”、“发展了更好的交流方式”

　　冲突一般能让双方都“更加敏感”，这种敏感不是坏事——只有这种敏感才能让双方的计划安排更加精细，对实际业务的研究更加深入，进而巩固了合作。例如在年度促销计划的安排上，越来越多的厂家倾向于听取零售商的建议。

　　3.扩展利基，做大可分配利润的蛋糕

　　特别描述句型：“我们更明白顾客需求的重要性了”、“投入增加了，但没有利润增加快”

　　冲突使双方投入的......More↓↓↓