辅助型领导方法在科研院所改制企业团队中的运用

   为贯彻落实《国务院办公厅转发科技部等部门关于深化科研机构管理体制改革实施意见的通知》我国大部分技术开发类科研院所由事业单位转(改)制为企业，并逐步建立产权多元化、符合现代企业制度要求的管理体制和运行机制。经过调查发现，改制后科研院所的管理理念滞后，已成为制约其发展的瓶颈。辅助型领导不失为企业提高业绩、赢得竞争优势的好方法。

    辅助型领导的特点是指导、鼓励、倾听并教授；注重授权给团队，让员工参与决策，充分发挥员工的积极性、创造性以及他们的聪明才智。

    辅助型领导的目标是通过增加员工满意度来提高工作效率和业绩。要做到这点有五个基本要素：领导目标明确、授权团队成员、达成共识、过程指导及培育团队文化。必须让员工了解企业的远景目标，且让员工共同参与制定目标；重视员工的意见及要求；用平等、尊重的方式解决团队成员之间及团队员工与领导之间的冲突口积极、公开而诚恳地讨论团队中存在的分歧，以最终达成共识。定期召开团队会议，让员工畅所欲言，激发创意并集思广益，对好的意见与建议及时给予肯定及支持。提供明确的指导，让团队以制定目标为中心，共同奋斗。

    企业文化是团队协作富有成效的框架，激发坦诚公开的交流、鼓励紧密互动的文化，最可能促成团队的紧密协作。

    一、辅助型领导与传统独断型领导的区别

    研究所改制前的领导模式多属传统的独断型领导，通常是个人发号施令，独断专行。其特点是一切领导行为建立在职权基础上，靠纪律、法规、命令、程序、政策行事。惩罚多于奖励，下级没有参与决策的机会，领导封闭信息，与员工保持一定距离。下属只能被动地接受和执行。这种领导模式崇尚步步为营、稳扎稳打，非常坚实，但扩张性与灵活性则受到相当大的限制。

    美籍华裔历史学家许倬云先生曾讲过一个非常经典的故事：程不识与李广都是中国古代西汉时期齐名的著名将领，当时前者布防山西，后者驻守河北。程不识是一位非常严谨的将领，不善交际，待人严肃，用人谨慎。其部队按照最严格的训练和管理分成部伍，上下等级森严，指挥系统规矩严密口部队出征时，总是人不解甲、马不离鞍地时刻处于戒备状态。他的军队以步兵为主，行军很慢，但很坚实稳重。程不识从未让匈奴人得逞过，却也从未获过大胜，以稳健、持重而著称。反之，李广善于广纳贤才，其部属中有许多奇才异能之士。在管理、训练部队时用恩不用威，完全以个人感情去接纳、信任、教导部属，故此下属都与他交情甚厚。作战时，其行军布阵不拘一格，所率骑兵异常精锐，以机动性代替当时传统的行军布阵。所以，李广的部队常常能在大战中出奇制胜，即使军力比匈奴薄弱许多，也往往能反败为胜。程不识和李广曾相互对调彼此的军队，结果程不识所到之处，蓝旗变色，而李广所到之处则活力充沛。两人所带的部队都是汉代戍守北部边障的最有力的军力。

    事实上，在平常时候，程不识的作风可以维持不败，而居上风的时候，李广的军队则更容易取得成功。两人代表不同的两种极端的领导方式。然而面对今天瞬息万变的市场经济，一味求稳，固步自封不仅贻误商机，同时还会损害员工的责任心和创造力。但强调个人感情，意气用事，一味取巧，也只能是一盘散沙，难以成器。运用富于张力的辅助型领导风格正是融合这两种不同的指挥管理风格的长处，兼收并蓄，使己能灵活应对各种变换，并始终处于不败之地。

    二、科研院所改制企业组建团队如何把握运用辅助型领导的技巧

    首先，要灵活把握授权给团队成员的尺度，主要看该领导者部属的成熟度。所谓成熟度，用著名学者赫塞和布兰查德的话来说，就是“个体完成某一具体任务的能力和意愿的程度”。研究院所转制企业的员工受教育程度较高、专业能力较强、个人素质普遍较高且有较强的成功的意愿，如此团队适合的领导风格是“授权”。“授权”可使领导者从繁杂的事务中分身出来，将手中的权利和任务交给部属去支配和完成，从而实现从“管事”向“管人”的转化。得到“权力”的员工必然会珍视手中的“权力”及领导的信任，付出最大限度的努力和热情将工作做好。哈慈股份有限公司......More↓↓↓