品牌管理：从健怡可乐事件学到什么？

　　在美国《商业周刊》今年7月份出炉的全球100品牌排行榜中，可口可乐名列第一，进入这个世界品牌100强的食品饮料的公司，还有麦当劳、肯德基、雀巢等。仅以这几个人们耳熟能详的品牌为例，他们都曾遭遇过食品安全与健康方面的危机事件。近日，一名天津消费者状告可口可乐旗下的“健怡可乐”配料中含有咖啡因和苯甲酸钠，而这两者的合成物正是国家严格管制的一类精神药品“安钠咖”。比如麦当劳，最近也被一位华裔教授吃出一枚铁钉，而中国顾客在肯德基中吃出苍蝇、蟑螂的事件也屡有报道。

　　但不断发生的个中品牌危机与媒体的轰炸，并没有对这些品牌造成根本性影响和伤害，仍然受到众多消费者喜欢，其中奥秘何在？与此形成鲜明对比的，是国内一些名牌产品和企业，往往在遭遇一次危机事件后就一蹶不振甚至就此倒下，这其中的差距在哪里？记者带着问题采访了品牌战略管理咨询专家刘威先生。

　　财经时报：像可口可乐、百事可乐、麦当劳这些国际知名品牌，他们在世界各地也经常遭遇一些品牌危机，包括假冒伪劣产品的干扰，但这么多年以来，却始终不能从根本上动摇这些品牌的知名度和美誉度，您认为这其中的原因是什么？

　　刘威：的确，这正是“品牌危机马赫原理”，越是大品牌越不怕危机，越是小品牌越怕危机，品牌的抗击打能力似乎与品牌的强势程度成正比。

　　然而这一原理背后是因为国际品牌拥有三项卓越的反危机能力：第一是系统的战略规划能力，他们的战略支点常常是复合的，任何单项上的危机爆发都只是“伤及一指”，不至于对全局产生颠覆性的影响，同时由于可以动员全身的“免疫力量”，愈合“一指之伤”易如反掌。

　　第二是规范的营运管理能力，国际品牌无论在业务流程还是管理流程上都相当规范和通畅，这产生了强大的执行能力。一旦危机爆发，其考虑之周详、反应之快速、细节之到位，都令人叹为观止，所以能够在最短的时间、以最低的成本、最大限度地控制并扭转危机事件。

　　第三是高超的危机管理能力，国际品牌常常有专门的风险管理部门（如风险管理经理），不断地进行评估事先制订风险管理预案，对全体员工进行风险意识培育和模拟训练等等，这一系列“未雨绸缪”的措施使得他们能够胸有成竹地挽狂澜于既倒。

　　这三项能力的卓越表现正是国际品牌的“救身衣”和“护身符”，使他们能够在风口浪尖依旧笑观风云。

　　财经时报：同这些国际知名品牌比较起来，国内的某些知名品牌却常因为一次危机就遭受重大挫折甚至是一蹶不振，比如前些年的三株口服液风波，您认为这其中的主要原因又是什么？

　　刘威：远不止这些，从八十年代的健力宝、太阳神，到九十年代的秦池、爱多，到最近的德隆和金正，中国企业的危机问题是相当普遍的，据2003年零点的调查，“45.2%的企业处于一般危机状态，40.4%的企业处于中度危机状态，14.4%的企业处于高度危机状态”。危机造成的损失也相当惨重，以德隆为例，其损失超过200个亿，还牵连了十余家上市公司、多家银行和无数委托理财者。

　　为什么如此多的本土品牌会被危机“一击而溃”呢？原因在于不具备上面谈到的三项反危机能力：第一是战略规划能力幼稚，过于单一的产品、不当的业务组合、错误的扩张方向，不利的......More↓↓↓