关于松下“自来水”哲学的思考

如同眼前严寒萧条的日本经济一样，“经营之神”松下幸之助创立的松下公司，时下也正在经历着自其成立以来的第4次危机。如果说前3次危机在松下幸之助手中得以侥幸化解的话，那么，他的继承者在第四次危机面前则并不那么幸运，因为他们面对的是公司百年以来首次200亿日元的巨额财务黑洞，还有那即将开始的5000人裁员计划。

　　第四次危机

　　松下幸之助常说的一句话是：“人没有永远的失败，一时的失败并不足惧。”

　　他传奇的一生，曾经历过三次重大危机，第一次是1929年9月，世界性的经济危机席卷日本。当时日本经济刚刚经历过两年前的金融危机，市场一片萧条。松下公司的大量产品堆积在仓库里。第二次是日本战后国民经济崩溃。第三次是1973年，埃及与叙利亚对以色列突然袭击，由此引发石油危机。严重依赖海外资源的日本产业陷入困境之中，赤字如瘟疫般在日本企业蔓延。但每一次危机都让松下幸之助巧妙地化解过去，且危机之后的松下公司如同一棵常青树充满生机与活力。然而，尽管“人没有永远的失败”，但也不可能有“永远的成功”。自2000年5月至今的西方经济大减速，使得松下公司的半导体、液晶产品、移动电话等主导产品在国际市场上几乎遭封杀之灾。正像西谚所说，当一只鸟儿在地球的那边扇动一下翅膀，在地球的另一端就有可能引起一场风暴。在中国市场积压多年的松下危机也终于在去年7月爆发，尽管之前松下一直努力避免这一灾难到来。

　　2001年初，松下公司在北京宣布，将陆续投入4亿美元设立松下电器研究开发(中国)有限公司，这标志着松下公司在中国正式进行大刀阔斧的变革。这场变革是松下正在全球各公司实行的“破坏与创造”改革计划的一部分。松下中国公司负责人指出，松下公司这次转型将由以往从事制造和销售，全面向包括研发在内的领域渗透。

　　如果从1987年在北京设立显像管有限公司算起，松下公司在中国的发展可谓一日千里。它的触角几乎伸向了中国所有的家电生产领域，其企业遍布中国。迄今为止，松下公司在中国的投资额达7.5亿美元，拥有42家独资、合资企业，员工人数约3万名(松下全球有近30万员工)，成为在中国屈指可数的大型跨国集团之一。

　　不过，松下公司在中国的业务，以前一直是他们“日本模式”在中国的延伸。也就是说，松下公司在中国的企业主要是制造企业，在他们的从业人员中仅有1000人是技术人员，研究开发成为松下的一个薄弱环节。

　　作为中国市场的先到者，“全球车间大量生产”的定位使松下公司在10年不到的时间内就开始在中国残酷的市场竞争中吃尽苦头，比如80年代后期到90年代前半期，松下BP机曾在中国占据50%的市场份额。但由于对研究开发的忽视，致使松下公司在品牌、汉显功能等方面的开发落在其他公司的后面，逐渐丢掉了中国市场。

　　在中国这块每年2500~3000万台电视机大市场上，松下现在也已陷入日渐衰落的危机之中；而90年代中期的中国市场简直就是松下的取款机。那时，从日本进口的大屏幕彩电“画王”非常走俏，成了喜爱外国品牌的富裕阶层高级彩电的代名词。

　　然而时过境迁，1997年的中国市场环境发生了剧变。由于中国本土制造商的生产能力增强，市场呈现出供大于求的局面，价格大战随即打响。之后的4年里，电视机的价格降到了原来的一半以下。北京松下1999年开始出现了单月赤字记录。

　　更大的打击发生在其电视机整机组装合资企业“山东松下映像产业”。1998年，索尼抢先在中国市场投放了最新潮的大屏幕平面显像管彩电“VEGA”，并迅速在富裕阶层中形成“平面彩电意味着索尼”的深刻印象。落后一步的松下在高端产品的市场份额也开始下降，山东松下在1999年和2000年连续两年出现赤字。对此，山东松下营业部负责人大野荣治反省说：“我们对画王过分自信，抗衡措施采取得太晚了。”

　　“自来水哲学”的困惑

　　分析人士认为，松下公司目前的巨额亏损，尽管与国际和日本国内经济环境关联，但处于世界变革大潮中的松下公司更有许多值得反思的地方。

　　松下公司由创始人松下幸之助定下的企业原则是，“比别人做得更精、更好。”他们的产品，多数是模仿其它公司制造的，在日本同行中松下公司素有“模仿公司”的雅号。

　　造成这一结果的主要责任在松下幸之助本人。公司......More↓↓↓