今年是个大赛年，这边欧洲杯刚刚落幕，那边奥运会又即将开场，这些体育赛事在满足观众的眼球的同时也为商家提供了新的营销机会，特别是4年一次的奥运会更是成为商家眼中难得的“蛋糕”。借中国申办、将举办2008年奥运会这一契机，联想和农夫山泉各显神通，打造了两种不同的“奥运营销”模式。
联想：学三星、一气呵成
三星是众多企业的“奥运营销”中做得最成功的一个，继1997年首次进入TOP（国际奥运委员会全球合作伙伴）计划后，三星充分利用其赞助商的资格开展体育营销——2000年的悉尼奥运会使得三星全球无线通讯业务得到迅速发展；2002年盐湖城冬季奥运会后，三星的品牌好感度达到了72％，品牌价值更是一路攀升至83亿美元……奥运营销已经成为三星最高营销策略。
三星的成功极大地鼓舞了联想。致力于打造“中国IBM”的联想在借助奥运、将企业做大、做强上向三星学习：2004年3月26日联想集团正式宣布成为第六期国际奥委会全球合作伙伴。联想的全球攻略全面展开。姑且不论结果到底如何，不可否认的是联想已经成功地吸引了人们的眼球，同时也展现了企业的魄力。
联想的“奥运营销”代表了一种营销模式。这种模式的特点是“四高”：即高投入、高风险、对企业的管理和产品质量的要求高，而回报也高。
在资金方面：以联想的为例。取得这张入场券的费用是近8000万美元，这只是直接费用，要取得更好的市场成绩还要加大投入。业内估计联想要成功实施品牌形象提升计划所需的总投入将高达3亿美元以上，而联想2003年的收益是10亿元人民币，还不到2亿美元。同时这种模式要求企业提供的产品质量必须稳定、可靠，可以说企业的形象都把握在每一件产品的手中。亚特兰大奥运会就成为IBM的滑铁卢，由于在提供比赛信息时出现了“可笑的低级错误”：由于软件的小错误，在显示运动员的身高时出现了“0.7米和7米”，使得IBM的声誉受到严重损毁，直到2000年的悉尼奥运会，IBM花费了数倍的精力才重新赢回声誉。如果在2008年的北京奥运会上联想也出现类似的“小错误”，那么对年轻的联想的影响将是致命的。而这种模式对企业的高要求关键体现在管理方面。作为一个可以深刻影响到企业命运的项目，它的成功运作要求企业各个方面的统一与协调和对各种资源的综合运用。本身问题颇多的联想在经历了大裁员之后，企业的元气已经受到了损伤，在管理上能否迅速得到调整、重新整合甚至焕发新的活力还是未知数。
但是这种模式在企业国际市场开拓、企业形象塑造上成就斐然。一直顶着“低质低价”之名的三星正是借助成功实施了奥运营销，在国际上树立了“挑战极限”的企业形象，才得以迅速实现变身，一举确立了优质的产品形象。而联想开展“奥运营销”更看中国际市场的开拓：借助成为2008年的第11个TOP成员这一机会，联想在未来五年内（2004－2008）将为2006年都灵冬季奥运会和2008年北京奥运会以及200多个国家的奥委会及其奥运代表团独家提供台式电脑、笔记本电脑、服务器等计算技术设备以及技术和资金上的支持。而且这种特权具有排他性和延续性，如在计算技术设备领域，一旦有TOP合作伙伴出现，同类的其他品牌和厂商都不能染指该领域与奥林匹克运动有关的一切赞助活动；本期赞助商有权优先续签下期赞助协议，所以联想是在IBM退出之后才有机会加入TOP计划。联想正是想借助这次的机会一举打开国际市场的大门，实现其国际化的即定目标。
正因为这种模式的高投入、高风险和高要求，使得一些原先的赞助商萌生去意。继IBM退出之后，施乐也传出了终止合作的声音。同时，这种模式仅限各大豪门参加，进入门槛太高让许多想参加的企业“心有余，而力不足”。联想在顺利的加入TOP计划之后能不能充分的利用好这种昂贵的门票还是疑问。
农夫山泉：细水长流
根据对全国重点大型零售商场的销售统计，中华全国商业信息中心公布了2004年3月份全国......More↓↓↓
