“诺基亚是一家有复原力的公司。复原力是指适应变化的能力，我深信这是诺基亚的核心竞争力所在。”——诺基亚大中国区高级副总裁 赵科林 “我们现在最头痛的问题就是缺货，天天要接到很多经销商和销售人员的电话。”陈学良一见成功营销记者就说。陈是诺基亚中国区市场总监。
一年半以前，《成功营销》采访他时，他上任不到半年，中文不太好，基本上用英语和记者交流。仅仅一年半以后，记者惊讶地发现，陈学良已经讲得一口相当标准流利的普通话。
“一年多以前，我们面对本土品牌的挑战就很有信心。因为我们分析，它们（本土手机品牌）的竞争优势并非长久之计，很容易被我们超越。”陈学良比一年半以前更多了几分自信。近两年的时间里，诺基亚将本土化文章做得有声有色，成为跨国手机企业的一个亮点。2004“《成功营销》·新生代最具竞争力品牌调查报告”显示，诺基亚在中国大众市场、城市新富人群及大学生市场全线飘红，终于夺得了中国手机市场的领导者位置。
多渠道分销体系
两年前，诺基亚的渠道就是六大全国经销商，公司的销售人员非常少，工作也很简单，只要定期在几个重点大城市巡视一下就可以了。现在，原来的全国经销商只剩下了中邮普泰、长远通信和蜂星通讯三家，而省一级的经销商已经扩展到了近百家，销售人员增加到了上千名。不仅如此，到2004年年中，诺基亚的专卖店已经超过了300个，而且和一些大的卖场建立了直接供货关系。
“我们现在关注的是销售渠道的细分，在不同的地区，针对不同的细分市场，采用不同的渠道组合，来销售不同的产品。诺基亚的产品线很长，这样做非常有必要。而且，这样也能帮助我们更加了解消费者和竞争对手。”陈学良表示。
诺基亚从2004年年中开始了第二轮的渠道改革计划，其中包括一种名为“省级直控分销”的混合渠道模式。据了解，这种模式已经在山西、湖北、湖南等省实行。在这种模式下，省级经销商主要扮演物流和资金流平台的角色，诺基亚则全权负责和零售终端的接触。通过这种模式和自建的专卖店，诺基亚把战场延伸到了三线以下的城镇市场。
陈学良告诉记者，2004年里他自己就好几次跑到三、四线城市去考察当地的市场。“这些市场我们以前了解得太少了，考察过程中也发现了很多有意思的事。例如在有的小城镇根本就没有户外广告牌，销售人员告诉我，在墙上刷字就可以了。那里确实有很多机会，应该承认我们以前在那里的工作没有做好，很多本土品牌的大本营就在这些城市。但是，我相信只要我们的终端和品牌打入这些市场，将会大大地改变我们在当地的市场份额。”
设计和服务是核心竞争优势
渠道扩张和掌控为诺基亚夺得领先地位打下坚实基础，而贴近......More↓↓↓
