与爱立信总裁思文凯谈市场低潮和复兴战略
“当业务高速增长时，公司会从内部选择合格的继承者；当公司处于困境时，外来者则会带给公司新的活力。”2003年11月27日，思文凯在爱立信技术峰会上的演讲中一点不怀疑自己的能力。两天后在接受《商务周刊》专访时，思文凯表达的语意同样乐观。 思文凯，一位在爱立信61年公司史上罕见的外来者，是在爱立信恢复赢利的前夜成为爱立信全球总裁的。在加入爱立信公司前，思文凯担任Assa Abloy集团总裁。在8年里，他亲自操控了上百次的并购，使他领导的集团做到了锁业老大。思文凯并没有多少通信市场的经验，习惯实施扩张主义的思文凯，在爱立信实施“瘦身疗法”时掌舵爱立信，曾被视为“疯狂的决定”。人们担心地等待，他究竟会给爱立信带来什么？ 或许思文凯使数家公司恢复盈利的事实，有理由使投资者相信，他能使爱立信起死回生。但是爱立信复兴绝非恢复赢利那么简单。思文凯说：“爱立信恢复赢利计划的过程就是纠错的过程。我们希望尽快恢复赢利，不过，纠错可以使爱立信回到应该做的事情中去。”
“只有获得利润我们才有力量决定自己的命运”
《商务周刊》：您常说自己是临危受命。在您的职业生涯中有过使巨额亏损的公司恢复赢利的先例，那么您是否认为公司业务复兴有相通的法则？ 思文凯：恢复赢利是爱立信复兴必须要经历的第一步，因为我们面临投资者的压力。瑞典国内半数以上投资者有爱立信的股票，不赢利我们无法向投资者交待。只有获得利润，我们才有力量决定自己的命运。但爱立信恢复赢利的计划，确实远比其他公司更为艰巨，当我看到媒体上写爱立信的状况是多么糟糕时，我知道自己的担子有多重。 亏损说明公司已处于最危机的时刻，面对这种时刻，管理者大概会有相同的举措。首先是削减成本。爱立信通过剥离手机业务，并紧缩开支来实现公司复兴。其次，每个决策在此时都变得格外重要。因为这时的市场环境是管理者无法控制的，如果整个公司的决策再失去控制，公司就变得更加危险。对于爱立信来说，问题的关键是我们需要的是什么，爱立信将要扮演怎样的角色。我们对自己的定位非常清晰后就能快速行动，带领公司决定新的战略方向。爱立信并没有因为市场低谷而减慢调整的脚步，这样，我们才能迎接新的市场机会。
《商务周刊》：在过去的几个季度中，我们经常看到爱立信裁员的报道。是不是说，在爱立信恢复赢利的计划中，降低成本是整体计划的核心？ 思文凯：在市场低迷时，缩减成本有助于我们度过纠错期，为重振爱立信获利做更多积累。但是这并不是说我们就一味地降低成本，而不顾及其他投资。关键问题是，我们如何在合适的时间提供合适的技术，以及为客户提供相应的服务。在市场发展变缓时，我们需要在成本方面领先，同时在市场供货和客户方面做充分考虑，将每项具体业务都做简单、明确的责任划分。
在裁减成本的基础上，我们也考虑如何将公司的管理和经营做到最优。在过去市场好的时候，强劲的业务增长是基于技术的引进和销售更多的产品，那时公司所需要的改革被技术引进淹没了。现在看来，改革是非常必须的。在我们的业务计划中，3G仍然是核心，我们在不断寻求新的机会，不排除扩张的可能。
《商务周刊》：也就是说，您并不认为这种缩减成本是一种长期有效的战略。爱立信公司董事长泰斯库说过，在市场变得无法控制时，结构调整成为重中之重，那么爱立信又采取了哪些结构性调整措施？它们对于公司长期性业务增长会起怎样的作用？ 思文凯：在恢复赢利的同时，我们也进行结构调整。我们力图在纠错中寻找运营的合理性要素，使内部流程达到最优。我认为，降低成本是在优化流程中实现的。为了保障我们在业务低谷时的顺利过渡，我们专门设立了首席运营官，保障业务流程最优化。 再次，我们业务部门向营销转移，为爱立信实施服务策略做准备。我们设立了5个全球性的大客户服务部门。同时，为了简化对目标市场的管理，我们把公司的市场区域划分从5个合并为3个，分别为美洲区，亚太区，欧洲、中东及非洲区，通过区域间协作，实现资源共享。 过去我们给别人以技术专家的形象，而这种结构调整正使我们变得商业化，使我们更灵活地响应客户的需要。
公司管理者在低潮期该做什么
《商务周刊》：有人认为，优秀的管理者善于选择在经济下滑或是市场衰退的情况下调整公司战略。您认为在经济低潮时，公司管理者应该做什么？ 思文凯：公司的业绩状况最终会因市场状况而产生波动，但这正是管理者不希望看到的。不论在市场好还是市场差时，管理者......More↓↓↓
