收购是近日的关键词，
TCL完全收购与阿尔卡特合资的
手机公司，
联想收购
IBM个人电脑业务，最新的是
明基收购
西门子手机。
一切符合商业逻辑：中国已经成为世界的制造工厂，制造贴牌的低价值业务，照样为我们中国的企业积累起大量的资本；现在，我们的企业家希望可以用资本去购买高附加值的核心技术和品牌，从而主流性地进入国际市场，换句话说，不再光为别人打工。这从理论上说，确实是中国企业发展的一种思路。三个重量级的案例发生后，大家开始谈是否会进入所谓的“中国世纪”，探讨中国企业会否如上世纪80年代的日本，挥舞着支票，昂首阔步进入国际舞台。
达摩克利斯之剑？
这一种思路里，最大的挑战，是并购后的文化整合。李焜耀先生在被问到面临的挑战时，第一个提到的就是企业文化的整合问题；无独有偶，联想的杨元庆先生也曾透露，两股文化如何交融，是他在整个收购过程中考虑最多的问题。
其实大家都是明白人，知道文化整合的风险。只是眼皮子底下的商业利益太过诱人，才会“铤而走险”。并购谈判时，许多人更愿意谈的是可以量化的数字、模型和可以节约的成本；唯独文化整合，是不可量化的因素，是无法用模型测算的变数。麦肯锡公司的一研究结果对许多企业家而言已不是新闻：他们发现，全球并购成功的比例只有23％，而失败则高达61％。大多数并购失败的原因是整合的失败，特别是人事，这最终可归结于文化整合的失败。
我们有可资参照的对象，一起看看日本的例子：1989年，索尼公司以60亿美元的代价，收购美国哥伦比亚影片公司。从商业模式上分析，索尼在娱乐业的硬件上独树一帜，所以，如果能辅以“内容”，当可主娱乐业的沉浮！然而，1994年，即购并后的第5年，索尼公司宣布在电影业中亏损32亿美元，黯然离场。不用专家的评论，也可以想象，极富特色的日本文化，与具有鲜明特征的好莱坞文化玩不到一起，最终散伙了事。
再看一下《商业周刊》推出的2004年世界最有价值品牌100强，日本企业占有7席。丰田，本田，索尼，佳能，任天堂，松下，尼桑，哪一个不是靠日本文化浇灌，在全世界各地辛勤耕耘后创出的品牌？哪一个是靠并购扬名立万？
品牌之争，就是文化之争。仔细看一下《商业周刊》的榜单，除了日本的7席外，韩国占有1席：三星。之外，欧洲占34个；美国是当仁不让的老大，58个。如果谈强势文化，美欧日排列前三，也是不争的事实。所以有这样的榜单，一点也不奇怪。
中国的企业要通过并购的方式，树立全球的品牌，是一个很有意义的尝试。毕竟现在不是80年代了，全球化、互联网，让文化的差异性逐渐缩小，但是，文化的整合仍然是很难逾越的高峰，尤其是处于弱势文化的企业，并购身处强势文化的企业，如能成功，绝对值得著书立传，为中国企业提供最佳的实战案例。
李焜耀之辩
可是最近看关于明基的报道，不仅要替明基捏一把汗，感觉上，李焜耀先生对文化的理解，好像不如看商业数字来得清晰（要不怎么大家都觉得明......More↓↓↓
