今天是讲一个我们自己的
案例，今天刚才第一位演讲者夏博士是我一直尊敬的一个学者型的
咨询师，从他那儿得到不少咨询建议，董老师我接触
知识管理，系统的学习知识管理理论是从董老师那儿学的，03年在北大光华跟董老师学的，她的一些教导和渊博的知识，使我受益至今，高先生他讲的
惠普的案例，基本上是一个标杆，特别好，我刚才跟董老师在底下交流，我是经验不多，教训不少，所以我讲之前，我特别想跟在座的各位先做一个小小的调研。哪些是自己已经在做知识管理了，本单位，或者是曾经参与过知识管理，能不能举一下手，利于我讲的时候有一些侧重，我已经在做了，已经做了一些了。谢谢。有一部分同志参加的朋友，已经做过一些这方面，刚才高先生分享的经验，我在这里也想跟大家做一些分享，但有些苦恼，尤其在心态上的问题，更想跟在座的各位，因为做知识管理不容易，尤其各位今天坚持听到现在，有做研究，有
媒体，听到现在了，我想一定会在咱们知识
经济发展的今天和明天，一定会取得成功，你们是最优秀里的
精英。
我讲的分四大块，第一个是案例背景做介绍，讲讲知识管理的战略和执行，我的重点在沟通促进变革，讲我们是怎么来推知识管理的，最后讲一些自己的感想。
大背景，前面几位演讲者，尤其是今天的会议资料里还有一本书，大的背景都有，知识管理已经是大的趋势了，咱们不要怀疑什么了，我们之所以上这套知识管理系统，有这套背景，我不想多讲，节省时间。我们案例的背景是一个研究院，上这套系统的时候，研究院是电信的研究院，差不多有一千多人的在职职工，当时的背景是组织机构做了一下调整，原来是有很多研究所，上面有一个院是比较抽象的，在2000年成立了一个事业部，我们做这个项目的时候，把事业部拿下，底下直接是各个业务部门，上面是一个大的职能部门，这么一个背景，大家感觉到了，战略要调整，组织结构也要调整，大家可能有所感觉，在这种背景情况下，出台的我们上的这套信息管理系统，我们叫知识管理导向的信息管理系统。
战略上有什么调整，第二部分我们就想了，我们怎么在战略和执行层面做这些事，一个单位做调整它不可能没有目的，它一定有个战略，一个企业一定有个战略，我们一直想打造自己的核心竞争力，科研院所很多，都是知识密集型的，怎么通过知识来获得自己的竞争力呢？答案已经有了，通过知识管理，我同意董老师的观点，这是一个工具。你做信息管理，如果没有一个好的灵魂在里头，比如说你就做一个IT的系统，给企业做做办公自动化，你没有灵魂，你这帮人，或者是这套系统，永远都没有生命力，永远在低层次的，所以当时我们选定了，把知识管理作为我们这个信息系统的一个导向，能作为我们实施信息系统的这套灵魂来做，我们至今也认为，我们获得按照董老师的讲法，作为一个工具也好，我们还没完全使用熟练，或者按照刚才高先生讲的，他到了一种境界，我们还在追求过程中，实不能至，心向往之。
我们怎么做的呢，我们首先从战略，建设，投入框架这些层面来做，我们有一个大的原则就是以效果来考核我们各种投入和努力，做IT的，尤其刚才做过这方面系统的，做过IT系统的人搞技术的居多，所以在追求技术的这种先进性，完美化上，特别容易鼓动他的好奇心和投入力量，但是往往忽略了效果，你没有想到接受的人能不能接受，企业上了这套系统以后，投入产出有没有能立刻见到效果，我们上这个知识管理，我们把它叫系统也好，叫项目也好，分成几期来上的时候，紧紧抓住这种效果和应用，我们觉得没有这个目标推动性，或者目标导向性，如果不奔着效果去，很难说你这个系统建到哪天算完，建完以后低层次的维护，这样的话大家考核，将来说起来没法说，所以我们一定是从效果反推的，我们所有的项目投入、时间都是以这个的，当然其中有一些这里的准则，搞IT的必须遵循的一些准则，总体规划，分布实施，急用先行，这些准则都要遵守，这都叫必要条件，没有这些基本上不成功，有了这些，未必能成功，所以这是一个我们的一些策略。
当然要做的就是要避免一些黑洞，什么叫黑洞呢？黑洞就是你投了很多钱，投了很多管理资源，投了很多时间，就是不见效果，看不见效果，最后看的时候，我不能领人看我这是服务器，让大家看界面，我这个界面出来了，没人用不行，不能到那个状态，所以说我们要避免这种黑洞，刚才我说的这些原则，我们也分析了有些原因，比如说脱离业务，迷失导向，固守旧习，缺乏规划，这都是造成黑洞的原因，我上一张片子说的就是我们实际在做的。 我的演讲重点就是说......More↓↓↓
