知识管理的价值与挑战

其中最大的障碍是什么？该如何克服？

问：公司在知识管理时，最重要的要素有哪些？
　　在谈到知识管理时，很多人常有很多错误的想法。例如，他们常常以为知识管理就是代表引进某种新科技。事实上，科技虽然重要，但是还有更重要的东西。知识管理的四个要素是：人／文化的改变、流程、科技，以及内容。
　　当有些人把知识管理的重点放在科技面时，我们就会建议对方想清楚，为什么需要知识管理？希望知识管理对整个事业带来什么影响？找出关键动力，从这里开始发展。
例如很多时候，某个部门碰到了问题，却不知道别的部门也发生和解决过同样的问题，只是试图自己找出答案。因此，公司必须有一个流程，可以掌握、分类、分享与管理知识。透过内部网络，让所有的人都可以接触到各种经验。
　　有一个重点常受企业界忽略：如何把信息变成价值。现在很多人提到ＩＱ、ＥＱ，事实上，公司也有公司的Ｑ。知识管理就是要设法增加公司的Ｑ。这就是知识管理的价值。如果我们同意这个目标，就会有一些重要的要素要思考：
　　一、人，人和文化连在一起；
　　二、信息；
　　三、工具，也就是科技；
　　四、借着运用这些工具，把信息和别人分享。

　　知识必须整合进整个公司里。一个企业虽然有各种不同层级和部门，但知识必须和每个领域、每个阶层的员工都有关。生产部门和业务部门可能有不一样的需求，但是所有知识都必须整合进公司里。
知识就是力量，我们必须先确定知识是拿来做什么的。知识管理要有四个模型：
　　
　　一、累积知识的机制，如何搜集和累积知识。

　　二、知识移转。知识必须移转到其它人身上，更快地传递到其它人，甚至组织、顾客、供货商身上。

　　三、知识管理系统。如何管理知识，不只是科技，还包括人性的部份。例如诱因制度，因为谁会分享知识？付出的代价又是什么？这些制度都必须先建立。

　　四、文化。只有适合的组织制度，例如水平组织或虚拟组织，更开放沟通，更由下而上的方式，才能让知识管理更成功。知识不是像创造一个产品一样，知识必须累积、移转、管理。

问：企业在推动知识管理时，可能碰到的最大障碍是什么？应该如何克服？
　　前面提到知识管理的四个要件，第一是人。知识管理的一大障碍就是，很多人常常不愿和别人分享知识，因为知识是他们的资产。大家都想保留知识，显示自己是个专家。
　　
　　对公司来说，重要的是如何将数据（data）变成信息，将信息变成知识。公司必须有个机制、环境，来鼓励员工分享知识。知识只是工具，最重要的创造这种愿意分享的气氛。

　　另外，要建立分享的文化，最重要的是ＣＥＯ的投入。我记得比尔盖兹曾经说，知识管理对他很重要，因为他可以在很早阶段就知道坏消息，而不是到无法挽救时才知道。作为领导人，他希望可以早点解决问题。

　　三、四年前娇生公司的ＣＥＯ开始推动电子化。有一天，他问一位主管：「你收到我的电子邮件了吗？」对方回答说，他没有看e-mail。这位ＣＥＯ说，那你以后不会再收到我的e-mail 了。这就是最高主管对知识管理的承诺，用自己的行动来化解员工的抗拒。

　　台湾企业进行知识管理最大的问题是文化障碍。因为在以前，我们强调「祖传秘方」?祖先流传下来独有的秘密。这种文化对于知识分享可说是极大的障碍。另外，中国人比较结果导向，但是知识管理强调的是过程，讲究做事的方法。要留下文件和数据，这样才能累积知识。

　　传统企业的绩效评估常是由上而下。老板就是权威，是公司里最博学多闻的人，而这就是为什么他能成为老板的原因。这些都有碍公司知识的流动。

　　今天，老板的定义应该是：有能力整合知识的人。公司的目的就是要创造知识，运用知识。这就是为什么亚马逊、eBay这些创造知识、分享知识的公司，能够那么走红的原因。过去大多数公司觉得自己的使命是生产产品，现在应该要扭转过来，变成生产知识。

　　专利只是知识的结果，重点是知识必须在不同项目、部门间分享。克服这个障碍的方法之一是，设置一些诱因，鼓励分享知识。所以绩效评估、沟通方式都必须改变。

　　知识管理必须同时以内部和外部为焦点。内部知识指的是和内部其它部门、团队共同分享知识；但是知识管理还需要应用在外部，也就是把股东、供货商、顾客连结起来，协助你推动事业成长。
如果你把一些流程外包，更必须在这些供货商之间建立一些机制，大家一起推动公司目标。所以知识管理的外部焦点也很重要。

　　我认为知识分享最大的阻碍是文化。很多潜在客户来找我们谈知识管理，大多是公司中阶主管，因为高层主管交代知识管理很重要，但他们并不了解为什么需要知识管理。对这些中阶主管来说，知识管理为什么很重要，仍然不在他们的脑袋中。这是我们碰到的问题。再加上亚洲公司因为金融危机，仍然在......More↓↓↓