企业变革同员工一道清障

胜德是一家具有10多年历史的企业，在业内有较大的名气。它所处的行业曾经是暴利行业，利润率高达50%—60%。处在这样一个增长的行业，胜德公司所采的是一种粗犷型管理，业务流程、部门职责都不是很清晰，资源配备也不合理，产品质量控制能力很差。管理方面存在的这些问题使得胜德公司的运营成本很高。由于行业利润高，所以公司对粗犷型管理的负面效应感觉不明显，甚至没有感觉。但是好景不常，近年来，行业竞争日趋激烈，营业利润由60%骤然降到了25%以下。这时，粗犷经营下的高成本问题就突现出来了。2002年，胜德公司营业收入不足7000万，管理费用和销售费用两项加起来1500多万。

面对市场竞争和成本的压力，老总决定压缩成本。羊年的第一个工作日，公司老总就召集全公司员工开会，宣布从三月一日开始执行两项新的举措：一、公司按销售额6%的比率给公司在全国各地的办事处提供销售费用。费用低于销售额6%的，节约部分归己，超出部分由办事处自己承担；二、将行政、后勤、生产人员的工资三七开，70%是固定工资，30%是浮动工资，根据公司总体效益情况进行发放。老总想通过这两项新的举措来促使员工努力工作，扭转公司销售业绩下滑、收益为零的局面。可是没想到，决定一宣布，在公司上下引起轰动。业务员抱怨不公平，各地的办事处甚至传言将联合起来抵制这一新举措。行政、后勤、生产的员工也感到委屈，一些高素质的员工先后挂冠而去，公司元气大伤。

在行业利润萎缩、市场竞争日趋激烈的形势下提出降低成本的新举措，这本身就是一种管理创新，思路无疑是正确的。但是这种正确的思路为什么会导致公司元气大伤呢？这种结果是否就是进行管理创新的必然结果呢？

任何变革都是要付出代价的。但是变革代价的大小是可以通过变革管理来控制的。胜德公司之所以为实施新的举措付出巨大代价，是因为老总缺乏变革管理的技能。任何变革都会遇到阻力和障碍。变革管理的过程就是克服障碍、化解阻力的过程。化解的方法得当，变革成本就小，反之，变革成本就高。

变革是高效地做错误的事情→低效地做正确的事情→高效地做正确的事情这样一个过程。所谓错误的事情原本是正确的，由于环境的改变，原本正确的事情变得不正确了。这时，组织需要停止做错误的事情，开始做正确的事情。但是由于不熟练，组织在初学做正确事情时工作绩效会很差，需要经过一段时间，人们做正确事情的效率才能提高到原有水平。

变革障碍多种多样，但归纳起来有三种：视而不见，认识不到原本正确的事情已经变得不正确了；知而不行，不愿意尝试做新的正确的事情；有始无终，中途放弃做正确的事情。对任何一种障碍的忽视或解决不当，就有可能导致变革成本增加，甚至使变革失败。下面我们结合胜德公司的案例来讨论如何克服这三个障碍。

对员工说真话

视而不见，是指员工没有意识到变革必要性，看不见变革理由，因而反对进行变革。如果老总发动一场变革，那么他首先就应该告诉员工变革的真实原因，这样才有可能获得员工对变革的支持。老总应该告诉他们公司内部和外部的什么力量在要求公司变革。如果这些力量已经对公司产生了影响，告诉他们这些影响表现在什么地方、程度怎样。如果这些因素的影响还没有显现出来，而你清楚地看到影响是不可避免的，那么把你下结论的证据亮出来给他们看。

有的老总可能认为，员工没有必要知道变革的真正原因，我发出变革的命令，他们就得跟着我干。也许，凭着你的个人威望和魅力，你可以创过这一关，让不了解变革理由的人跟着你踏上变革的征途，但是，不用多久你就会发现，在这场变革中，你成了光杆司令，什么事情都要你亲自驱动。

在宣布新的举措之前，胜德公司老总通过对比的方式来让员工认识到变革的必要性。例如，把最近五年销售利润的变化用走势图表示出来，让利润空间的萎缩形象地展现在员工眼前。同时，把最近五年公司成本的变化也用走势图表示出来，让员工看到利润的萎缩意味着什么。然后让员工讨论怎么办。让员工自己得出要采取措施压缩成本的结论，比从老总口中说出来更能深入人心。

让员工有信心

变革的第二个障碍是知而不行，员工虽然看到......More↓↓↓