标杆管理在国家电网公司的应用

标杆管理在国家电网公司的应用
   一、国家电网公司同业对标的由来
   在近日结束的2006年工作会议上，国家电网公司进一步明确了“十一五”期间实现集团化运作、集约化发展、精细化管理的发展思路。为了全面落实“三抓一创”（抓发展、抓管理、抓队伍、创一流），建设“一强三优”（电网坚强、资产优良、服务优质、业绩优秀）的现代企业，国家电网公司将继续深入推进创一流同业对标工作。
   国家电网公司位列2005年《财富》全球500强第40位。总资产超过12000亿，但每年的利润只有100多亿，收益率不足2%，资产负债率已经到了63.5%(“十一五”期间电网建设需要９０００亿元，负债率可能更高)，远不及石化、电信等国企的表现。加上高严案、漫延全国的电荒、农电改革受阻、巨额违规资金等问题的出现，国家有关部门终于发出了“电力体制改革基本不成功”的声音。有关人士指出：“中国电力工业体制改革已经到了最关键的转折时刻，改则兴，不改则败，市场化则兴，维护传统则败！”
   为了重塑负责任的企业形象，自2005年始，以电网“安全、质量、效益”为重点，国家电网公司开展了同业对标工作。一时间，各网省公司从上到下掀起了学先进、找差距、抓管理、争上游的热潮，同业对标在国网公司系统内热火朝天地展开了。
   二、标杆管理简介
   同业对标实质上是标杆管理（benchmarking）的一种应用。标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初美国企业学习日本的运动中，首开标杆管理先河的是施乐公司。1976年，一直保持着世界复印机市场垄断地位的施乐遇到了全方位挑战，如佳能、NEC等公司以施乐的成本价销售同一档次产品且能够获利，产品研发周期、研发成本均比施乐少50%以上，施乐的市场份额从82%直线降至35%。面对竞争威胁，施乐公司在竞争情报工作基础上，开展了广泛、深入的标杆管理工作。通过全方位的系统情报收集、集中分析比较，施乐弄清了竞争对手的运营机理，找出了与佳能等主要对手的差距，全面调整了经营战略、战术，改进了业务流程，并很快收到了成效，把失去的市场份额重新夺了回来。在提高交付定货的工作水平和处理低值货品浪费大的问题上，同样应用标杆管理方法，以交付速度比施乐快3倍的比恩公司为标杆，并选择14个经营同类产品的公司逐一考察，找出了问题的症结并采取措施，使仓储成本下降了10%，年节省低值品费用数千万美元。
   随后，在柯达、GE等企业和美国生产力与质量中心的不断推动下，标杆管理逐渐形成一套严密的、受控的方法，成为世界范围内管理改进、质量控制、流程再造和变革推动的重要方法，被全球企业、政府、非赢利机构广泛采纳，成为支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的竞争情报工具。标杆管理与企业流程再造、战略联盟一起被管理学家并称为20世纪90年代三大最有价值的管理方法。
   标杆管理就是通过竞争情报方法不断寻找和研究一流公司在产品、服务、绩效或流程方面的最佳实践，以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，进而重新设计并付诸实施，使自己企业得到不断改进，从而进入赶超一流公司创造优秀业绩的良性循环过程。其核心是向业内或业外的最优企业学习。通过企业学习，创新思考和改进经营实践，创造自己乃至业界的最佳实践。
   开展创一流同业对标就是将标杆管理的思想和方法系统地引入国家电网公司各级组织中的日常......More↓↓↓