1990年，
国美创建新的供销
模式，脱离中间商，与厂家直接接触，实行包销定制。这使他们有能力提出薄利多销的经营思路，以降价的方式取得市场认可。同一年，南京宁海路上，张近东创建了
苏宁电器。相比于国
美的小门店，苏宁电器的起点略高，拥有十几万元资产和十几名员工，专营
空调。
此时的
家电产品仍是需求旺盛，求大于供，国美和苏宁把握住了最好的发展时机。1996年，以
长虹为首的国产家电
厂商迅速崛起，也给家电
零售商一个极好的发展机会。国美迅速调整主营结构，由先前单纯经营进口商品转向国产、合资品牌家电。国美调整门店分布格局，关闭市中心的小型店面，在北京三环路附近开设了2000平方米以上的大型商场，产品门类从音响器材扩展到
彩电、
冰箱、洗衣机、空调、小家电、通讯、电脑等两万多种。1999年，苏宁公司也进军综合电器经营，业务逐步与国美重合。
1999年，扬州苏宁挂牌，第一次走出总部南京，开始走向外扩张的道路。也在同一年，国美出台了《国美
经营管理手册》，成为国美走向全国的行动指南。这一年，有了“宝书”指引的国美首次走出北京，打入天津市场，从此开始了向全国的迅速扩张。
在有人提出国
美发展速度过快并应进入调整期的建议后，
黄光裕明确提出，国美下一步发展
战略仍是“加快发展速度”。国美的扩张速度让苏宁无法再安于江浙一带的霸主地位。
包销定制，争取上游厂商，尽量压低价格，这些“招数”在两大家电零售大鳄的经营中屡见不鲜。价格战、
广告战，争取
消费者是他们的第一战场。国美的“差价补偿”、“不满意就退换”与之有异曲同工之处。带领苏宁进京的孙卫民则提出，苏宁进京，带来了自营服务的管理理念。
迅速扩张必然带来资金压力，资本市场是家电零售强人的第二战场。国美的“3年规划”，争取上市，尽快完成
连锁战略布局，2004年向国外发展。陈云峰如是说。苏宁也表示，苏宁至少会在3年内上市，目前上市的前期工作基本完成。苏宁的
投资战略是以电器行业为基础，延伸到不动产投资、实业投资、金融资本运作、移动通讯、应用软件开发、系统集成、
电子商务等领域。
按照二者总部所在地划分，有人把国美、苏宁称为“南拳北腿”，如同
麦当劳与肯德基、
可口可乐与
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