领导变革，内部着手

　　假如你的公司里有一些善于处理人员与流程问题的专家，你却并不将他们用于重要的变革设计中，那么他们会有怎样的反应呢？面对被忽视与弃用，即使他们不至于怒火中烧，也会在心底对工作失去动力。这与你期待的变革结果（热火朝天的工作氛围）无疑背道而驰。



　　多数企业都有一些具备优秀素质的内部人员，可以被充分培养发展，为公司的变革出力。如果你聘请外部顾问来设计或实施重要的变革，他们通常没有兴趣为你做这类培养工作。为什么呢？常言说得好，教会徒弟，饿死师傅。因此，你应尽力加强内部人员的能力，以便取得更贴合自身企业文化、工作团队与环境的优秀变革成果。



　　企业要想在今后的日子里继续成长，就该尽力设定目标，做好准备，储备能力，从而使那些必不可少的变革获得成功。你可以通过外部专家来发现需要变革的地方，但应开发出内部资源，来支持人员与流程方面的变革。内部人员比谁都更了解企业的情况，也更容易发现需要改进的地方。提高这些人的能力以实现企业内的成功变革，将是提高变革的投资回报率的最佳途径之一。



　　有两种类型的变革资源可以考虑：参谋人员与一线人员。对于参谋人员而言，可以包括组织发展顾问、变革管理专员、管理层发展训练师、六西格玛专家、项目管理人员、质量或学习专家或人力资源专家等。



　　对于一线人员而言，与变革的决策、设计、计划或实施相关的所有经理都应提高变革技巧，增进知识，做好充分的准备。这些领导人操作的是实际项目，如能提高变革能力，必将使其直接受益。



　　你的参谋团队应对变革有更广泛、更深入的理解，也要有清晰表述的能力。而一线团队则应特别关注实际的应用工具。当你组建参谋团队时，可以把他们培养成服务提供者（内部顾问），以支持你的一线领导人管理好实际的变革行为。在实际的变革过程中，加强内部一线人员与参谋人员的关系，将极大地提升企业的变革成果。



　　确立变革方法，定制培训方案



　　在推行变革时，许多企业并没有一套统一而有针对性的做法。对它们而言，许多方法似乎都可以用来管理变革。但是，这常常会带来多余的行为、低劣的质量、混乱的局面与失准的项目，甚至会在使用不同方法的变革领导人间产生毫无意义的竞争。



　　最好的做法是，选择一套最适合于你自身需求与企业文化的首选方法。以一种包括变革流程与应用工具的方法来实施变革，将使得内部变革能力的培育更加容易。因此，在所有变革教育与现实项目指导中，应把变革方法视作一个核心问题。



　　要精心设计培训项目，为员工深入介绍企业的首选变革方法，并培养其应用能力。针对那些需要了解企业通用的变革方法的不同对象，应为他们度身定制培训方案。



　　相对于负责具体变革项目的一线领导而言，高管人员需要一套不同的接受方式。在企业里，需要接受培训的对象类别众多：高管人员、高级一线领导及项目经理、帮助下属接受并实施实际变革的中层经理、整个员工团队、运用此方法并最终成为内部专家（顾问）的各类参谋团队。显然，当你推行变革时，肯定希望自己的组织发展人员、变革管理与项目管理人员、六西格玛、质量与学习专家更好地掌握变革的方法。



　　即使在那些具备了良好的变革构架的企业中，变革也常因两个方面的原因而遭到失败：首先，变革对企业的要求与领导人的思维及行为模式间存在着差异。领导人必须了解自己对企业有怎样的需求。例如，原先的授权常常通过高层命令的方式来推行。高层所做......More↓↓↓