从营口销售强化管理看如何提高营销质量

盯着工作人员送来的统计报表，宋立民对零售比率、单站日销量、吨油费用等21项指标细细逐项分析。

2005年，营口分公司销售总量较上年增加4万多吨，零售比率和利润都比上年有了较大增长，实现了“销售总量、零售比率、市场占有率”三大突破。但宋立民实话实说，2005年资源紧缺、油品俏销，我看报表时压力没有往年大。一年里，不论是在员工大会，还是领导班子研究工作，我们总是告诫自己：绝不能在销量上沾沾自喜，而要借油品热销的有利时机，把压力转移到管理上来，精雕细刻规避经营风险，保持营销业绩长久不衰。

“一叶障目，不见泰山。”为准确掌握公司57座加油站的真实情况，营口分公司从社会顾问公司聘请20个“神秘顾客”，发给他们《加油站管理规范》、加油站经理名册和加油站位置图“三件武器”，借这40只眼睛全面会诊加油站经营管理工作。

一个月后，“神秘顾客”将一本厚厚的《服务基本指标暗访调查分析报告》交给宋立民。当宋立民把《报告》批给公司零售部主任刘英飞时，专司加油站管理的他震惊了：上岗不佩戴胸卡、吃零食、打手机……一些加油站的违章行为时间、地点、人物记载得清清楚楚，连引导车辆、打开车门、微笑招呼违规率是多少都有细致的分析统计。

“有问题不怕，怕得就是不知道这些问题。”在研究整改措施时，宋立民引用杰克·韦尔奇的话说：“管理的实质就是解决问题。”

很快，零售部又收到厚厚一本各加油站报来的整改措施和对违章行为的处理意见。“没有制度是领导的责任，有了制度不执行是岗位员工的责任。”严字当头，夜间懒得出门竟借口“没油”将司机打发走的加油员被辞退，将打火机带入加油站的加油员被罚款500元……以此为契机，营口分公司掀起狠返“三违”的管理风暴，着力提高加油站员工主动服务、规范服务、快捷服务水平和安全操作意识。

在“神秘顾客”动态暗访的同时，营口分公司采取定期检查、随机抽查、顾客满意度调查等形式，强化监督，推行过程管理，对各种违章行为罚款近7000元，57座加油站安全评价中提出的隐患当年全部整改完毕。

提高加油站管理水平关键在人。营口分公司认真实行加油站经理竞聘制,明确职责，严格要求。兴达加油站床头插蚊帐杆的钢管里发现烟头，加油站经理被撤职。去年，小小烟头共让营口分公司4个加油站经理“丢官”。全公司员工通过这些事，切实感受到“细节决定成败，制度不是儿戏”。

为提高机关干部精细管理和服务基层的能力，营口分公司建立了中层干部“月工作报告制”，中层干部每月要向分公司党委递交本月工作报告。根据工作情况，分公司领导和干部谈话，好的表扬，差的批评，黄牌警告，红牌拿下，颇有力度。

加油站代表着中国石油的形象，营口分公司认真落实《加油站管理规范》，全面推行标准化管理，去年对10座加油站精心进行标准化改造，辽宁销售公司在营口召开现场会推广经验。在改善“硬件”的同时，他们积极开展“优化营销质量月”活动，汽油销售量比上年同期上升19.3%，创历史最高纪录。

以效能监察为主，营口分公司认真抓好库存管理和突击盘点。在中源加油站检查中，因查出库存账实不符，站经理被撤职。不折不扣地执行库存管理制度，使营口分公司油库、加油站实现入库油品检测率100%，合格率100%。近年来，营口分公司没有出现一起油品打白条出库的现象。

在长征加油站，一位正在加油的司机说：“我观察到，在风吹日晒中，这个加油站房顶上飘扬的安全旗从来都是干干净净的。从这点我就能感觉到中国石油销售公司管理正轨，作风严细。在这儿加油，放心！”

大量的事实已证明,放松管理直接导致营销质量下降，企业难以实现稳健发展。营口分公司积极探索科学的管理与营销模式，通过在蓄势、锤炼、完善上下功夫，增强了客户对中国石油的忠诚度和信任度。2005年，这个分公司星级加油站总数达到27座，五星级、四星级、三星级站共增加6座。