《赢得顾客的5个步骤》--以变应变——营销变革管理的五大技术(8)

  文章节选自作者出版作品《赢得顾客的5个步骤》
  第四项技术：整合资源，优化系统
  案例1：戴尔的整合案例
  戴尔的成功是一个营销变革的经典案例，怎么样来理解这个问题呢？
  1. 戴尔看到了一种电脑业的一种发展趋势，即是电脑用户对直销的需求，而且这种需求将会长期存在；
  2. 竞争的结果，根据戴尔的介绍，在他19岁创立戴尔公司的时候，电脑经营的格局是多样化的，而以经销商和电脑专卖店为主，传统的市场竞争是较为激烈的；
  3. 领导者戴尔在发现个人的直销需求后，就敏锐的发现电脑直销的需求将是强劲和长久的，这是戴尔作为一个公司创始人的伟大之处，是戴尔亲自领导了公司的营销变革运动；
  4. 最为关键的是戴尔公司的营销变革是在整合了传统营销组合的所有要素，准确的说，是整合了所有的传统营销要素，在此基础上创建了世界第一的戴尔直销模式，这个模式是整合传统的所有要素来的，而不是简单的营销组合。
  整合是以营销模式为主要目标的，这也是营销变革管理的一个重要的进步，是营销理论研究的一个划时代的里程碑。
  案例2：顺驰的整合案例
  和戴尔一样，顺驰也是将变革的重点放在整合营销模式的形成上了。
  顺驰对战略的理解已经走在很多中国企业对战略理解的前面，那就是它将战略理解为是企业战略体系和模式形成的高度，这就包括了战略的选择，资源的整合和优化了，这是真正构建能力战略的内在元素。这个战略模式包含了一些更为具体的内容。
  不能形成经营模式的战略都是空洞的，在这个超越理念和方法的时代，只有模式的力量才是最有价值的。像万科青青花园的经营模式，就可以在全国各地复制，这也就加速了万科的成功。
  顺驰也在形成着自己的经营模式，这在战略上是根本性的，也是决定性的。
  2003年初，进行中介业务的顺驰置业毅然绝然地做出了一个“简单的判断和艰难的决定”——撤出传统的商品房代理业。为什么要撤出？置业的回答是：房地产二级市场传统的代理模式已经没有发展，置业公司要将所有资源全部聚焦在连锁经营体系的建设上，撤出“不是放弃，是以退为进，打造真正意义上的中介品牌”。这看似“自残”的“断臂”之举，为日后置业连锁经营迅速提高体系能力甩掉了包袱，在短暂的时间里整合了资源，聚集了发展能量。
  

三级市场的形象会不会牵连二级市场？大多业内人士的结论是，如果兼做二手房中介，开发商的专业形象不可避免地要受损。对此孙宏斌不以为然，“我们的中介在市场上形象很好啊，放眼长远，中国的大规模建设期总有过去的时候，那时的明星将不是开发商，而是中介，就像今天的欧美一样，90％的交易是围绕二手房展开的，这是一条通向未来的道路，我们肯定要走，要提前走。”1994年起家于房地产代理的顺驰，9年后的今天并未嫌弃二手房业务。在孙宏斌看来，顺驰在三级市场争当第一，恰恰为其在二级市场的夺冠打下了深基，省去了很多市场调研的麻烦。除了为总部对外扩张打前战、搞侦察的任务，三级市场还担负着扫尾的工作，“顺驰自己的楼盘基本上倒是没有什么待扫，主要是帮别人扫尾，最快的一天就消化了30多套房！”。2003年顺驰销售额的30％以上是通过顺驰置业的销售网络完成的，销售额超过10个亿。这一模式将被克隆到其他城市。孙宏斌说，这种模式任何开发企业也做不到。
  2003年末，顺驰置业集团将自己定位为“中国房地产连锁服务商”。置业以连锁方式确立了独特的经营模式，通过规模化的直营连锁店和完善的网络系统实现了资源的最大共享。连锁经营与全国化网络相结合，帮客户真正实现“足不出户、异地租赁”的愿望，为公司快速进行全国化布局提供了先决条件与竞争实力。深挖连锁经营的渠道优势，用规模布局体现连锁经营的鲜明优势和特点，成为顺驰置业公司的两大......More↓↓↓