宗庆后：有效就是最佳的管理

■管理的“集权有效论”
　　
《新食品》：目前娃哈哈的营业收入已经突破100亿元，拥有70多家分公司，然而集团上下居然没有设置一个副总经理的职位。这在国内同等规模的企业中是很少见的。

宗庆后：其实，这是外界对我们娃哈哈的一种误解，事实上我下面的副总经理级别的人员比别的企业普遍都多，只不过我们不是管他们叫“副总经理”，而是“部长”，比如“财务部长”就是负责管财务的副总经理，“人事部长”就是负责分管人事的副总经理，虽然我们这里没有设置这个职位，但实际上他相当于承担副总的责任，而且少了一个环节，更有利于提高效率。

娃哈哈一直是实行集权的权威管理，之所以如此，是借鉴了一些国企决策执行缓慢的教训。做企业就像打仗，抓住了机会就能一举成功，而要迅速抓住市场商机，必须确保“决策”和“执行”两大关键管理环节的有效和迅捷，最有效的一种方式，就是减少管理中间环节。

《新食品》：面对这么一个分支机构多、员工数量大的企业，您是怎样进行管理的呢?

宗庆后： 比如在销售上，现在娃哈哈的所有客户的订货需求，全部都是直接报到娃哈哈杭州总部的销售公司，钱收了以后，便由总部通知该客户所在的分公司，告诉他发货要发给谁，价格是多少；又比如在供应上，也是总部实行全国招标，然后分配给各个分公司；财务也是这样，由杭州总公司统一管理。

我认为，对于目前的中国企业来说，高度集权更适合企业发展。我们也看到很多企业，做大了以后，外面一分权，很快管理上就会出现很多漏洞，暴露出许多问题，让企业陷入尴尬的境地。如果实行统一化管理，对外地分公司形成大集权的管理，基本上这里面的许多问题都可以得到控制。

《新食品》：但是在这样一种集权制下，您是否会担心影响到员工的积极性？

宗庆后：这个问题我也考虑过。或许会有点影响员工的积极性，但目前对于娃哈哈来说，这不是首要问题。一个卓越的领导者，必须是一个“开明的独裁者”。现在，娃哈哈在高度集权之下也实行分权，采用“分级授权”制，每级你有多大的权利，可以在什么范围内行使你的权利，都有明确的界定和分工，这样既可以管理也可以监控。我们在制定政策之前，也会进行全员讨论，但民主是手段，集中才是目的。从娃哈哈创办之初到今天，我每天考虑得最多的问题就是发展。每年，企业都要考虑新的增长点，考虑新的发展方向，因为只有发展了企业才能不断壮大，不断前进。2006年，娃哈哈的发展重点是健康饮料，如营养快线、水果茶、爽歪歪，都是走健康饮料的路线。

目前，娃哈哈最重要的任务是发展，为了保障娃哈哈长期健康持续地发展，现阶段必须实行统一化的规范管理，否则就会捅大漏子。
　　
■多元化的“选择有效论”
　　
《新食品》：娃哈哈的多元化战略一直是业内关注的，比如说娃哈哈的童装项目就一度引发了众人的争议。对于娃哈哈来说，多元化战略究竟意味着什么？

宗庆后：娃哈哈不仅要搞多元化，而且一定要搞好多元化。只有搞好多元化，企业才能发展。我不是一个空头的理想主义者，我也不会光用嘴去说“几年要做到什么(行业)的老大”。现在的事实摆在面前，随着时代的变迁，竞争环境的恶化，行业的背景也在发生着变化，平均利润缩水是迟早的事情，所以企业资金流不断在不同领域里变化，才是企业寻求生存的最好方法。

现在“供大于求”不仅是摆在娃哈哈面前的问题，也是摆在整个中国饮料行业面前的问题。无论是农民收入的提高，农村市场的进一步扩大，还是未来中国消费结构的转变，都为饮料行业的发展提供了有利条件，但是，要想进一步扩大市场容量，还需要时日。现在饮料行业最普遍的问题就是“价格战”，但娃哈哈并不想通过恶性竞争，去争抢这有限的市场份额，尽管这样做了以后企业是不会倒，但你的利润无疑会减少。从这个角度上来说要保持娃哈哈的龙头地位，现在就必须认真去做一些多元化的事情。

《新食品》：在您看来，一个企业实行多元化战略所必须关注的核心是什么？

宗庆后：我一直强调，一个企业实行多元化战略必须要关注的核心是三个“有没有”，即有没有需要，有没有能力，有没有机会。如果没有“需要”去做多元化，会造成浪费；如果没有“能力”，那么会对企业长期发展带来影响；如果没有“机会”，那么就算你去做也做不出什么东西。只有认真做好这三道“有没有”的选择题，你的多元化战略才是有效的。

《新食品》：能不能透露一下，娃哈哈下一步看好的行业是什么？

宗庆后：对于娃哈哈来说，我们有一个“未来5－10年内，实现1000亿”的......More↓↓↓