如何实施母子公司战略管控（四）――跨层次的战略绩效管理

  作者白万纲：华彩母子公司管控咨询集团董事，同时任多家央企和大型民营企业的的母子公司管控顾问，也是多个省市国资委的外部专家，复旦大学、上海交通大学、浙江大学总裁班客座教授。更多介绍请见华彩网站www.china-co.com
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  华彩咨询成立于一九九六年，由来自德勤，安达信，波士顿等机构的五位合伙人组建，专门为客户提供战略整合与母子公司管控业务的咨询。华彩作为一家把哲学思维和培育哲学思考作为核心技术的咨询公司，不光服务在客户的物理构架，更注重对客户心里架构变革的服务。通过有效的变革管理，为客户提供母子公司管控为核心的一体化深度服务。
  
   战略管理有六大基本职能和和十六个辅助职能，在整个体系运作过程中，公司总部主要负责战略框架制定、目标下达、计划审批与汇总以及实施监控四大职能，而各事业部主要负责计划制定、计划细化与调整、计划实施以及偏差分析四大职能。
  
  （图１：母子公司战略管理组织结构示例图）
  企业集团的业绩评价系统可以按照具体评价对象分成高层或整个企业集团的业绩评价系统、中层或事业部、子公司或战略性经营单位的业绩评价系统、基层或现场的业绩评价系统。既然你们公司的重点是高层的战略管理，这里我就着重讨论一下高层和中层的业绩评价系统吧。
   按照战略设计业绩评价系统，从根本上要解决二个问题。一是如何将战略转化为可操作的业绩指标或者说每个组织成员的日常工作；二是如何将财务指标与非财务指标结合起来。20世纪90年代以来，哈佛大学卡普兰教授有关组织战略和平衡计分卡研究的成果，为这些问题的解决提供了思路。
  
  （图２：基于集团战略的业绩评价体系）
  
  由图可以看出，基于战略的母子公司业绩评价包括以下几个基本步骤